Lean en HRM; nog geen match made out of heaven

Procesoptimalisatie betekent ook mensenwerk
Het klinkt zo mooi, lean. Lean gaat over procesoptimalisatie. Lean is ‘hot’, zeker in tijden van economische tegenslag. Welke organisatie heeft nu geen oren naar kostenreductie en efficiëntieverbetering? Helaas maken veel bedrijven de fout door zich vooral te concentreren op de harde kant van lean, het elimineren van verspillingen en inrichten van de juiste sturingsmiddelen. Een pure focus hierop is echter nog niet automatisch een sleutel tot succes. Hard en zacht zijn namelijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. In leantrajecten speelt ook de zachte kant - houding en gedrag - een belangrijke rol. HR is bij uitstek geschikt om hierin op te treden als businesspartner, maar doet dat nog veel te weinig.

Zelfde procesverbetering, verschillende resultaten
Een mooi voorbeeld van hoe houding en gedrag een directe invloed heeft op de uitkomsten van een veranderingstraject kreeg ik van een zeer ervaren Yacht collega, die al jaren werkzaam is als Process Improvement Specialist bij verschillende organisaties. Hij constateerde dat bij zijn meest recente opdrachtgever, een logistieke organisatie, er bij twee verschillende vestigingen een groot onderscheid was in het uiteindelijke resultaat van het leantraject. Hoe kon het toch dat vestiging A zoveel betere cijfers liet zien dan vestiging B, terwijl exact dezelfde processen zijn geoptimaliseerd? Mijn collega zag het antwoord overduidelijk op de werkvloer: houding en gedrag van het middenmanagement speelde een doorslaggevende rol. Hoe mooi de goederen in potentie ook door het proces kunnen stromen, het wordt niets als er op de werkvloer niet op de juiste activiteiten wordt aangestuurd. Het middenmanagement is immers de backbone van een organisatie.

Wie is waarvoor verantwoordelijk
Een zichzelf respecterende leanspecialist met liefde voor het vak zal middels gesprekken, trainingen en eventueel ook coaching tijd en energie wijden aan houding en gedrag. Maar is het eigenlijk niet de taak van HR om de ontwikkeling van menselijk kapitaal centraal te stellen in haar dienstverlening? Waarom geeft zij bij leantrajecten dan de touwtjes vaak geheel uit handen? Het is opvallend dat HR haar handen zelf niet graag brandt aan lean, dat zien wij in de praktijk regelmatig terug. “Not in my backyard”, zo lijkt het. Uitermate zonde, HR laat hierin veel kansen liggen om als businesspartner op te treden in een dergelijke organisatieverandering, iets dat HR juist in deze tijd zo belangrijk vindt. Juist HR zou op dit vlak kunnen adviseren, trainen, ontwikkelen en een voorbeeldrol kunnen innemen. En eens een bezem door haar eigen processen halen, dat is ook –om in leantermen te spreken- zeker geen ‘verspilde’ moeite.

Houding en gedrag is minder tastbaar
Binnen Yacht heb ik samen met eerder genoemde leanexpert een Process Improvement Plan ontwikkeld, maar dan specifiek voor houding en gedrag. Houding en gedrag laat zich niet in processen vertalen, daar ben ik mij als van huis uit psychologe terdege van bewust. Een stappenplan met daarnaast een handboek met mogelijke ontwikkelinstrumenten geven organisaties inzicht in de mogelijkheden om houding en gedrag te beïnvloeden.

Lean en HR als maatjes door één deur
Als toekomstvisioen zie ik leanspecialisten hand in hand met HR specialisten optrekken. De opdrachtgever wordt actief betrokken in het hele proces van het in kaart brengen van gewenst gedrag en de status quo, alsmede in het initiëren en ontwikkelen van tools op gedragsontwikkelingsniveau en het borgen van verantwoordelijkheden. Ook andere afdelingen als Marketing & Communicatie, ICT en de Raad van Bestuur nemen als vanzelfsprekend in dit hele traject een actieve rol in. Zou deze mooie droom binnenkort uitkomen?