Leidinggevenden kunnen niet coachen

Als managementtrainer en -coach hoor ik vaak dat leidinggevenden meer willen coachen. Het is dan hun inzet om hun medewerkers tot taakvolwassen (competente) medewerkers te coachen die blijvend zelfstandig klussen kunnen klaren. Voor de leidinggevende kan het delegeren dan beginnen! Als ik dan de stelling deponeer dat leidinggevenden niet kunnen coachen, is het in een training meteen stil. Maar ik meen het wel! Coachen is een prachtige en krachtige interventie voor het ontwikkelen van medewerkers. Of leidinggevenden de meeste geschikte coach is, is een ander verhaal.

Als je mij je emailadres mailt dan ontvang je het word-document van het boek Professioneel Coachen en de hand-out van het GROW model.

Leidinggevende kunnen niet tot tien tellen
Hieronder de redenen waarom leidinggevenden niet kunnen coachen. Zij kunnen:
- niet tot tien tellen
- hebben geen lef
- balen van excuses

In het artikel Is iedere leidinggevende een coach? stelde ik 10 jaar geleden nog de vraag. We zijn nu tien jaar verder en het antwoord voor mij is Neen! In dit artikel worden bovengenoemde redenen nader toegelicht. Samengevat komt het er op neer dat leidinggevenden geen geduld hebben, het niet durven om vragend de confrontatie aan te gaan en niet gelukkig zijn met alsmaar ‘ja-maarende’ medewerker. De redenen hiervoor zijn het ontbreken van tijd en omdat zij het uitvoeren van werk zelf nog zo leuk vinden. Delegeren is en blijft voor menig leidinggevende lastig. Wanneer je als leidinggevende niet kunt delegeren, kom je niet aan coachen toe om de doodeenvoudige reden dat de tijd ontbreekt.

Toen coachen nog geen bestaand woord was, droeg de aartsvader van de westerse filosofie, Socrates, op zijn manier kennis over. Hij vertelde niets en gaf geen antwoorden op aan hem gestelde vragen. Hij ging in alle rust met vragenstellers een dialoog aan en stuurde met vragen deze dialoog. Het resultaat was dat zij zelf nadachten en zelf tot oplossingen kwamen. Het leek alsof Socrates zijn vragen spontaan stelde en dat daardoor de dialoog zich spontaan en onvoorspelbaar ontvouwde. Niets is minder waar. Hij stelde zijn vragen niet voor de vuist weg, maar gebruikte ze om structuur aan te brengen om daarmee het doel van de dialoog te bereiken. Want hoewel hij een onwetende houding aannam, is duidelijk te herkennen dat hij over alle thema’s nadacht. De inhoudelijke kennis gebruikt hij bewust om de dialoog te sturen. Hij probeerde anderen te begrijpen in plaats van hen te overtuigen. Hij opponeerde niet, maar luisterde en stelde vragen.

Geduld is een schone zaak
Een coachende leidinggevende heeft namelijk wel tijd om naar een ‘ja, maar’ van een medewerker te luisteren en stelt er in alle rust vragen. Het zijn vragen die zijn medewerker bewust maken van zijn doen en laten, beetje bij beetje in kaart brengen waar de schoen wringt en in welke richting een oplossing gezocht kan worden. Heeft een leidinggevende deze tijd?! Vaak niet. De waan van de dag regeert en dag in dag uit strijdt iedere beslissing om voorrang. Als iets niet goed gaat, doet de leidinggevende het vaak liever zelf, want dan weet hij/zij dat het goed en op tijd gebeurt. Ook heeft de leidinggevende vaak onvoldoende lef om zijn niet goed functionerende medewerker messcherpe feedback te geven. “Wanneer deze medewerker van de feedback niet gediend is en de kont tegen de kribbe gooit, ben je verder van huis.” Het is een veel gehoorde maar een oh zo verkeerde redenering.

Beste HR-basers, wat is jullie antwoord op de vraag of leidinggevenden kunnen coachen?