Een paar maanden geleden sprak ik een directeur die zo bevlogen is, dat ze geen ruimte meer gaf voor eigenaarschap binnen haar organisatie. Vanzelfsprekend irriteerde ze zich eraan dat haar omgeving die niet zo snel reageerde als zij wil. Het mooiste was dat toen we samen achter mijn laptop gingen zitten om een ontwerp voor een training te maken, ze na enkele minuten ook mijn laptop naar zich toe trok om het ontwerp verder te schetsen. Het was geen overleg meer, maar ze deed voor en dicteerde hoe het moest worden. Terwijl ze juist mij had gevraagd, zodat ze zelf meer afstand kon nemen.

Toen ik haar daar mee confronteerde en aangaf wat het effect op mij is, namelijk achterover leunen en zien waar ze heen wil, kwam ze erachter dat ze het gedrag dat ze als lui stempelde bij de mensen in haar omgeving over zichzelf afroept. Ze snapte ook opeens dat ze het aan zichzelf te danken heeft dat ze continu moe is. Ze doet namelijk niet alleen haar eigen werk, maar ook dat van alle mensen met wie ze werkt. (Ik wilde eerst schrijven: samenwerkt, maar er was in haar handelen weinig samen te bekennen). Het bijzondere is dat haar medewerkers wel haar bevlogenheid en betrokkenheid zien en waarderen, maar tegelijkertijd stapelgek van haar worden. Ze kunnen namelijk niet hun eigen inbreng laten zien, hun kwaliteiten worden niet benut, laat staan dat ze zich verder kunnen ontwikkelen door zelf fouten te maken en te groeien.

Naar jezelf kunnen kijken
Deze directeur is een mooi mens, ze is namelijk in staat om naar zichzelf te kijken en probeert te leren van haar fouten. Dat ze nog een lange weg te gaan heeft, dat was gedurende de maand daarna wel duidelijk. Ze heeft haar MT namelijk gevraagd om haar elke keer erop te wijzen wanneer ze weer in de overdrive ging. Na een week zaten ze al op meer dan 50 keer. En ze hadden er samen om gelachen omdat ze zeker wisten dat ze een aantal keer hadden gemist.

Een spiegel om snel te herkennen wat er gebeurt
Na een maand was ik weer bij haar en ze vroeg aan mij hoe het kwam dat ik het zo snel had herkend wat er gebeurde, wat ze deed. Ik moest bekennen dat ik niet veel beter ben. Ook ik ben bevlogen en betrokken bij wat ik doe. Dan is het soms lastig om te beseffen dat er nog andere wegen zijn die tot hetzelfde goede eindproduct kunnen leiden. Het advies om anderen ruimte te laten, niet alles weg te halen, omdat het beter, sneller kan, heb ik dankzij een harde leerschool mogen leren. Delegeren is iets wat ik nog steeds bewust doe. Omdat ik niet wil dat ik mijn omgeving leerervaringen onthoud.

Werk dat ik niet leuk vind, delegeer ik het lastigste. Mijn eerste neiging is namelijk om te denken dat iedereen dezelfde mening heeft. Bij mij is administratief werk iets dat ik echt niet leuk vind en daardoor (?) ook niet goed in ben. Ik ben dan ook altijd super blij met mensen die dit wel leuk vinden. Maar in plaats ze te laten doen waar zij blij van worden en goed in zijn, ga ik toch vaak op mijn onbeholpen manier zaken organiseren. De bekende wal en sloot tot gevolg…Totdat iemand mij eens keihard confronteerde met mijn weinig respectvolle manier van omgaan met haar kwaliteiten. Dat kwam binnen, want zo wilde ik niet over mezelf denken. Sindsdien spreek ik altijd van te voren af dat ik het bij de ander neerleg om werkzaamheden te weigeren. Daardoor kan ik rustig afschuiven wat ik niet leuk vind en niet kan en gebruik ik de talenten in mijn omgeving. Tot nu toe werkt het prima. Ook omdat ik namelijk wel regelmatig blijf toetsen of de samenwerking nog steeds voor alle partijen ok is.

Kleine stapjes maken ook een reis
De directeur gaf daarop aan dat ze zover nog niet was en dat ze het gevoel had de mensen in haar omgeving te moeten overtuigen van de manier waarop ze hun doel moeten halen. Ze was continu aan het duwen. Ik heb haar laten ervaren wat het verschil is om mensen te duwen en uit te nodigen. Vaak is je hand uitsteken veel effectiever om de weg af te lopen, dan het naar de overkant duwen van de ander. Het gaat met uitnodigen vaker om te laten zien wat de voordelen zijn dan van overtuigen en doorduwen dat de ander het wel moet doen, zonder er zelf in te geloven.

We zijn nu een aantal maanden verder. Nog steeds schiet de directeur in stressvolle situaties in de trek- en duwstand. Maar ze laat zich corrigeren. Het mooie is dat sinds de nieuwe aanpak de uitstroom veel lager is, de medewerker- en klanttevredenheid met punten omhoog is gegaan, de organisatie is innovatiever en iedereen is gelukkiger. De directeur houdt zich weer bezig met de zaken waar ze eigenlijk voor aangenomen is, namelijk voor strategische beleidsvorming en niet om de dagelijkse operatie te runnen.

Ruimte geven zorgt voor meer gedeelde betrokkenheid
En niet alleen is iedereen tevredener, er is ook meer rust. De directeur kan zich meer ontspannen, waardoor er minder crises zijn om te bestrijden. Er is meer overleg en vooral meer gezamenlijkheid in de manier waarop de doelen gehaald moeten worden. Niet alleen de medewerkers ervaren de verschillen, ook de leveranciers en afnemers van diensten ervaren de verandering. Een lerende directeur zorgt voor een lerende omgeving en daardoor halen ze succes naar succes. En zo zorgen ze samen voor een duurzame organisatie en duurzame mensen. Een geweldig voorbeeld waar ik graag aan terug denk.

Aantal keer bekeken: 519

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland