met HR vacatures & het beste HR forum

Blauw Personeelsmanagement & de arbeidsrechtadvocaat

In zijn zeer lezenswaardige blog van 16 december schreef Rolf Baarda dat in blauw personeelsmanagement de functie centraal staat, niet de mens. "In organisaties waarin blauw personeelsmanagement dominant is, zijn medewerkers er voor de organisatie (en hun aandeelhouders) en niet omgekeerd. Bedrijven die zo opereren willen hun functies bezet hebben. Door wie doet minder ter zake, als het werk maar door kan gaan. Of een medewerker past binnen het team, past bij onze klanten of past in de bedrijfscultuur is van latere zorg. Rob Vinke, professor op Nyenrode en een bekend publicist, heeft organisaties wel eens geduid als sociale gevangenissen". En verder "Ik schat dat in 80 procent van de bedrijven het personeelsmanagement donkerblauw is gekleurd”.

Ad de Beer hield eerder op HRbase een pleidooi om de organisaties aan de medewerkers aan te passen, 'competence en process based organiseren' . Dat is me uit het hart gegrepen, net als Rolf Baarda's blog, met alle nuances en kanttekeningen die natuurlijk altijd te plaatsen zijn. Dé oplossing voor de uitdagingen voor organisaties in deze steeds kennisintensievere tijden waarin steeds snellere aanpassing aan gewijzigde (markt)omstandigheden wordt gevraagd en talent steeds schaarser, als we voorbijgaande recessies buiten beschouwing laten.

Tot de tijd dat meer van het scientific ‘blauwe’ management wordt overgegaan op competence en process based organiseren, blijft het zaak bij (vermeend) disfunctioneren van medewerkers de vraag te stellen of het proces of de functie wel klopt bij het type medewerker, een vraag die ik als arbeidsrechtadvocaat geregeld stel, in plaats van direct te reageren op de vraag of ik kan helpen bij het vormgeven van iemands ontslag.

Voorbeeld: in de welzijnssector moet steeds meer performance worden aangetoond, soms door verscherpte output-eisen van de subsidiegever, soms door toenemende concurrentie, bijvoorbeeld door aanbestedingstrajecten. Het profiel van de welzijnswerker heeft een wijziging ondergaan; meer en meer moet aan allerlei rapportage-eisen worden voldaan, wat ons meer dan een derde van de werktijd kost. Dat hebben veel welzijnswerkers in de ogen van hun werkgevers onvoldoende onder de knie, met als gevolg dat een aantal op zich verder uitstekende hulpverleners de meetlat niet halen en strikt genomen 'disfunctioneren' -met het recht voor de werkgever om na een goed vormgegeven 'verbetertraject' de betrokken werknemers voor ontslag voor te dragen.

Bij een cliënte van mij, een welzijnsstichting, werd dat al snel een derde van het aantal hulpverleners. Wordt het dan niet tijd je af te vragen, of je niet teveel competenties in één functie wil combineren, die in de praktijk bij de diverse menstypen die we hebben niet snel in combinatie voorkomen? Pas dan de organisatie aan de mens aan, speel één van de hulpverleners die wél in het schaap met vijf poten profiel past vrij, om in een deel van zijn of haar tijd collega's te helpen met het opstellen van rapportages, zodat de hulpverleners met vier of minder poten zich weer kunnen concentreren op hun kernkwaliteit, het hulpverlenen.

Natúúrlijk mag je van iederen vragen dat ie meegaat met nieuwe eisen die gesteld worden, maar er is blijkbaar een menselijke maat waarmee rekening gehouden moet worden. Als de benodigde competenties in het team zitten –in termen van Rolf Baarda: ‘rood’ personeelsmanagement- , hoeft niet ieder individu in het hokje te passen.

Laten we er vanuit HR aan werken dat de menselijke maat centraal komt te staan – ‘groen’ personeelsmanagement -en het organisatie- en takenontwerp daaraan wordt aangepast in plaats van andersom de mens in de organisatiehark en in een functieprofiel te persen, tot we alleen nog maar met disfunctioneerders blijven zitten in plaats met imperfecte mensen, die ondertussen wel allemaal een of meerdere unieke talenten bezitten die de organisatie tot een succes kunnen maken!

www.hrmcollege.nl

Aantal keer bekeken: 13

Lees meer HR artikelen over: Disfunctioneren, MenselijkeMaat, Ontslag, PerformanceManagement

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Margot Kauffman on 4 januari 2010 at 12:44pm: Ik kan het alleen maar toejuichen om de mens in de medewerker weer centraal te stellen!
Mensen zijn nog steeds uniek en geen computers. Haal het maximale uit een medewerker op een zo´n minimale mogelijke belasting . Blijf als manager geinteresseerd in het mens zijn van je medewerker en geef hem/haar de kans om zijn specialisatie ten volle te kunnen gebruiken.Geef waardering! Ik ben het er mee eens dat juist de medewerkers vorm geven aan het succes van het bedrijf. Met mooie plannen alleen kom je er niet, er moeten mensen zijn die het tot uitvoer kunnen brengen. Put deze medewerkers niet uit maar koester ze.

Reactie van Rien van der Heijden on 4 januari 2010 at 11:45am: Het doorbreken van tradities vergt veel energie. Vaak wordt gedacht dat het eenvoudig opzetten van een organisatieschema leidt tot een optimaal functioneren van een organisatie. Niets is minder waar. Het zijn juist de medewerkers die vorm geven aan succes. Vaak bewezen in de praktijk, weinig al;s zodanig (h)erkend. Een blijvende uitdaging voor ons (HR managers) om competentie management, talent management of welke naam we er ook aan geven vorm te geven in de praktijk. Hoe dan ook zorg dat de medewerker op zijn plaats zit daar heeft iedereen profijt van.

Reactie van Wilco van Gelderen on 28 december 2009 at 3:20pm: Mooie woorden zo aan het einde van een roerig HR jaar! Procesgericht organiseren; kijken of de traditionele organisatieharken wat minder kunnen; de mens meer (weer) centraal, competenties anders indelen; enzovoort. Allemaal zaken die passen bij de komende jaren waarin organisaties op een andere manier moeten organiseren, waarderen en investeren.

Een cliënt van mij (directeur HR landelijke overheid) wilde deze zaken. Wetende dat hij daarmee misschien voor de muziek uit zou gaan. Voor een bepaalde functie is een rolportfolio ontworpen waarin competenties, kennis en werkwijze zijn samengevoegd tot cruciale rollen die nodig zijn om het proces vorm te geven. Medewerkers bepalen samen met hun leidinggevende welke rollen in hun bedrijfsonderdeel nodig zijn en welke hen passen. Veel medewerkers die niet optimaal in de functie pasten, passen nu prima door te kijken naar gezamenlijke resultaten en de rol van de medewerkers daarin.

Geen rocket science, maar samen kijken naar het proces en soms de gebaande P&O paden verlaten en samen met leidinggevenden werken aan een wat andere inrichting van de organisatie.
http://www.falkbeer.nl/falkbeerds/nieuws.asp?id=10

Reactie van J.L. van de Ven on 28 december 2009 at 11:50am: organisaties zijn maar moeilijk te bewegen om bij hun bedrijfsvoering uit te gaan van hun belangrijkste werkkapitaal: de mensen. Ik ben het helemaal eens met de schrijver. In een systeem van functies, beoordelingen , opleidingen en belonen waar de competenties(vaardigheden, persoonlijkheid, kennis en kunde) in kaart gebracht kunnen worden en als basis dienen voor het realiseren van bedrijfsdoelstellingen, creeer je win-win situaties. Medewerkerstevredenheid leidt tot klanttevredenheid en ook tot tevredenheid van directie en aandeelhouders.
Functiebeschrijvingen kun je nog steeds resultaatgericht maken, maar neem dan ook mederwerkersgerichte taken en resultaten op.

Reactie van Léon Algra on 28 december 2009 at 11:35am: Wanneer we aan de menselijke maat zouden willen werken, is het wellicht een idee om i.p.v. stil te staan bij de traditionele, beheersingsgerichte functies en taken eens meer stil te gaan staan bij rollen, posities, verhoudingen die mensen vervullen binnen organisaties. Op deze wijze wordt het evenzeer mogelijk om traditionele organisatieharken los te laten. Anders blijven we zelfs met de 'groene' variant slechts een variatie op het bestaande thema maken.