met HR vacatures & het beste HR forum

Het aansturen van professionals: simpel!

Met regelmaat melden leidinggevenden die bij ons een coachingstraject volgen dat zij moeite hebben met het aansturen van professionals. En met professionals bedoelen zij meestal mensen van HBO of academisch niveau of mensen met een speciale kennis (b.v. ICT) of vaardigheid (b.v. piano spelen). Zij voelen zich dan geremd en gaan (dreigende) confrontaties uit de weg. Ook in de literatuur wordt zorgvuldigheid in de aansturing van professionals aanbevolen. Het risico van dit gedrag is een wildgroei van gedrag dat voor de organisatie ongewenst of schadelijk is.

Een paar voorbeelden: (1) een nieuwe onderwijsdirecteur van een faculteit aan een universiteit vraagt aan een hoogleraar wat zijn toegevoegde waarde is voor de faculteit, afgezet tegen zijn salariskosten. Publicaties lieten wel heel erg lang op zich wachten en de populariteit van zijn colleges was al jaren dramatisch laag. Door het ontbreken van de aanwezigheidsplicht was hij grotendeels onzichtbaar. De aangesprokene was verbijsterd over deze impertinente vraag, die hem nog nooit was gesteld.

(2) Een door de gemeente gesubsidieerde muziekschool houdt zijn jaarlijkse opendag. Op verschillende plekken in de stad zijn korte demonstraties gepland uit te voeren door docenten van de school. Bij de organisatie blijken diverse docenten niet mee te willen werken: men had al afspraken op deze dag, die overigens al maanden van te voren bekend was; men voelde er niets voor om zo te kijk te staan; men deed het liever bij een andere gelegenheid, b.v. een braderie; of men weigerde gewoonweg.

Wat in deze voorbeelden, net als in soortgelijke gevallen zoals het onderwijs of de profsport, opvalt is dat de professional geminimaliseerd wordt of zichzelf minimaliseert tot iemand die iets specifieks kan of weet. Men vergeet dat hij ook graag elke maand zijn salaris wil en dat hij er baat bij heeft dat de organisatie waar hij werkt levensvatbaar is en blijft, dat wil zeggen dat er meer geld inkomt dan er uitgaat. Dus een professional is ook een medewerker van de organisatie en dat schept verplichtingen. Verder is de professional iemand die niet alleen werkt. Zijn werkzaamheden vormen vaak een deel van een keten van werkzaamheden. Dat geeft ketenverantwoordelijkheid. Hij is dus ook collega van anderen en dat schept verplichtingen, zoals overleg en transparantie van werkzaamheden. Ook daarop is hij aanspreekbaar. Tevens is een professional ook een individu, een persoon met zijn eigen waarden en normen. Wellicht wil hij serieus genomen worden, wil hij dat er naar hem wordt geluisterd, wil hij dat er zorgvuldig met hem wordt omgegaan. Dat schept verplichtingen voor de organisatie en zijn leidinggevende, maar ook voor hemzelf. Afspraak is afspraak, planningen zijn om aan te houden, deadlines zijn deadlines etc.
We zien dus dat een professional ook een medewerker is, een collega en een individu. Op al deze verschillende rollen kan hij aangesproken worden. Een hoogleraar moet de faculteit niet financieel in gevaar brengen door alleen maar een kostenpost te zijn, een muziekdocent heeft er belang bij dat er veel nieuwe leerlingen de school komen bezoeken, ook als dat alleen bij collega’s is. Zo moet ook een medisch specialist zich bewust worden van de noodzaak van transparantie van werken en van overleg en feedback. Zo mag een schooldocent zich niet opsluiten binnen de vier muren van zijn klaslokaal.

Een leidinggevende die terecht op zijn plek zit, kan en mag zich bij het aansturen van professionals niet verschuilen achter die professionaliteit en dus dan maar niet optreden. Hij dient ook de andere belangen van de organisatie te behartigen.

Ben Tomee
www.tomee.nl

Aantal keer bekeken: 33

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Ben Chr. Tomee on 10 september 2010 at 8:34am: Bedankt voor de reacties. Wat mij in de reactie van Jan opvalt is dat het kennelijk moeilijk te aanvaarden is dat het aansturen van professionals inderdaad simpel is. Patrick verwoordt het goed: professionals zijn ook maar gewone mensen die elke maand door de baas hun salaris op de rekening gestort willen hebben. Alleen dat simpele feit maakt al dat de professional ook tot taak heeft zijn werkzaamheden voor de organisatie (en vooral zijn leidingevende) transparant te maken en zichzelf aanstuurbaar te maken. Daarvoor is de professional verantwoordelijk. José heeft helemaal gelijk. Er zijn heel veel matige leidinggevenden die vooral vanuit hun positie opereren in plaats vanuit hun persoonlijke kracht. Gezien de instroom van coachingskandidaten lijkt het er op dat voor de ontwikkeling van de persoonlijke kracht meer aandacht komt.
Nogmaals dank voor de reacties.

Reactie van José Canton on 30 augustus 2010 at 1:38pm: Het aansturen van professionals vraagt net als het aansturen van lager opgeleide medewerkers om persoonlijk leiderschap van de manager en daar ontbreekt het vaak aan.

Managers zijn vaak de regelaars in de organisatie, maar zelden zie je een leider.

Met persoonlijk leiderschap wordt bedoeld dat een manger duidelijk maakt wat de visie en de strategie is van de organisatie waarbinnen de professional moet werken Staat dienstverleing bovenaan of de student of de kwaliteit van onderzoek en op welke wijze. Samenwerkend of individueel exelerend. Hij bepaald de cultuur en de wijze van werken in de organisatie.

De problemen beginnen als dat niet gebeurd en dan wordt leidinggeven moeilijk, ook aan professionals

Reactie van Jan vd Zanden on 27 augustus 2010 at 1:36am: Beste Ben,

Een heel goed artikel, waar ik het volledig mee eens. Je beperkt je echter tot de disciplinaire kant van het uitvoeren van (professioneel) werk. Het artikel mist daardoor de pointe.

En, by the way, de Nederlandse manager staat er niet om bekend dat hij deze disciplinaire kant bij “gewone” werknemers wel sterk invult; dus je artikel is van toepassing op ALLE managers.

De echte moeilijkheid van het aansturen van professionals door een niet-professional, is dat de niet-professional geen of onvoldoende verstand van het vak van de professional heeft en daarmee ook van de processen waarvoor de professional verantwoordelijk is. Het gevolg is, vaak, dat er door directie/management besluiten worden genomen, die niet of anders genomen zouden zijn als de directie ook over dezelfde professionele kennis en inzichten zou beschikken. Het probleem/uitdaging is dus: de manager moet eerst met de professional in conclaaf over de (on)mogelijkheden van beleidsopties. En dat gebeurt veelal niet. Het management vindt de professional maar weird of een vakidioot. Hij "verlaagt" zich niet om met dat “strategisch stuk onbenul”, dat soms nog erg klantonvriendelijk is ook, serieus een gesprek te voeren. Temeer niet, omdat de manager zich dan zelf onzeker voelt omdat hij op dat terrein gewoon niet thuis is en niet “de baas kan spelen”. Dan gooit de professional bij een voor hem overduidelijk “dom” besluit, begrijpelijk en vaak zelfs terecht, zijn kont tegen de krib en dan zijn de poppen aan het dansen.
Toch is de enige oplossing voor de manager om heel openlijk als “leek”, weliswaar een intelligente, de professional tegemoet te treden. Daarvoor is deemoedigheid, geduld, een vragende houding en een ingehouden ego noodzakelijk (oeps, dat is moeilijk voor veel managers......). En het talent, inlevingsvermogen en de intelligentie om de essentie van een nieuw vakgebied snel te doorgronden. Ik heb dat zelf in mijn omgang met IT-ers (waar ik voor het ontwikkeldeel toevallig zelf wel verstand van heb, maar veel minder van het beheer deel), maar ook bij conservatoren, statistici, hulpverleners etc. altijd zo gedaan; en met succes.

Conclusie: naast jouw analyse en aanbeveling over het altijd afdwingen van elementaire discipline hoort nog toegevoegd te worden: management moet beslissingen pas nemen na serieuze raadpleging van professionals. En serieuze raadpleging van professionals is inderdaad voor vele managers echt heel moeilijk, zowel psychologisch, maar ook gewoon inhoudelijk. Want ik vermoed dat heel wat managers gewoon de bagage missen om de professionals en de daarbij behorende processen, waaraan zij leiding geven, echt te begrijpen. En daar gaat het dus fout.

Een oplossing is, om een professional tot leidinggevende te promoveren. Dat gaat meestal goed. Maar sommige beroepen vereisen kwaliteiten, die juist een contra-indicatie zijn voor een goede leidinggevende; en dan gaat het dus vaak niet goed. Dan toch maar weer een niet-professional, maar een goede manager aangesteld. Maar ja, dat geeft de problemen zoals ik boven heb geschetst.

Ziedaar het grote onoplosbare dilemma van leiding geven aan professionals. Er is helaas geen eenvoudige oplossing voor. Maar echt inzicht en bewustzijn van de problematiek kan al veel narigheid voorkomen.

Ik ben benieuwd of je mijn analyse deelt.

Reactie van Patrick van der Voorn on 26 augustus 2010 at 12:25pm: Verhelderend artikel Ben.

Vanuit een ander perspectief kan ik me ook voorstellen dat als ik als professional niet direct op de man/vrouw wordt aangesproken op mijn gedrag en/of performance door mijn leidinggevende, ik lekker in mijn comfort zone blijf zitten.
Professionals zijn niet heilig in een bedrijf, zij zijn ook maar een mens, en hebben daarnaast ook een verantwoordelijkheid tot presteren, communiceren, en verder leren.

Wat mij opvalt in jouw artikel is de positieve wijze waarop je de professionals en hun leidinggevenden bijeen probeert te brengen. Tegelijkertijd mis ik het antwoord op je vraag die naar mijn mening ‘simpel’ is.
Geen afspraak is afspraak, en deadline is deadline, maar het verbinden van professionals met de (strategische) doelstellingen van de organisatie. Dat geeft richting aan en stelt hen in staat gebalanceerd hun persoonlijke doelstellingen, en basis behoeften, te matchen met hun professionele doelstellingen. En de leidinggevende kan dit faciliteren door op beidde niveaus met de professional in contact te komen, en actief aan te sturen.

Patrick van der Voorn
Give direction, Lead the way