met HR vacatures & het beste HR forum

Informatie: een zaak van levensbelang

Het klinkt een beetje gezwollen, maar ook in de arbeidsrelatie is het uitwisselen van informatie van essentieel belang.

Casus: een milieumedewerker (Fred) verschaft op aanvraag informatie aan belanghebbenden: makelaars, huizenkopers, projectontwikkelaars, gemeenten e.d. Hij doet dit al een aantal jaren en werkt zelfstandig aan zijn taken. Sinds enkele jaren echter werkt hij in een geprivatiseerde setting. Zijn leidinggevende (Hans) probeert zo efficiënt mogelijk te werken en stimuleert zijn medewerkers tot meer productie. Fred ziet zich onder druk gezet en constateert dat hij daardoor niet het werk kan uitvoeren zoals hij dat gewend is. Hij probeert beide heren te dienen: enerzijds zijn professionele en klantgerichte instelling, anderzijds zijn leidinggevende. Dat gaat niet goed. Hans weet niet goed wat Fred allemaal doet en hij twijfelt aan zijn inzet. Meerdere kritische gesprekken leiden uiteindelijk tot een formele negatieve beoordeling en de waarschuwing dat Fred zich moet verbeteren, anders ….
De kritiek concentreert zich rond 2 aspecten: meer productie en betere communicatie.

In het volgende coachingstraject leert Fred dat elke leidinggevende (ongeacht het niveau) een achilleshiel heeft, namelijk de noodzaak om goed geïnformeerd te worden door zijn medewerkers over hun werkzaamheden en alles wat daarbij komt. Dat betekent dat de medewerker zijn leidinggevende pro-actief, tijdig, correct, volledig en laagdrempelig moet informeren. Uiteraard mag de medewerker verwachten, bijna eisen, dat de leidinggevende hem informeert over de missie en visie van de organisatie, de positie van de eigen afdeling daarbinnen en de verwachtingen ten aanzien van het functioneren.

Fred begreep dit en begon aan tijdschrijven. Dagelijks hield hij zijn werkzaamheden bij: voor wie, welke activiteit en hoeveel tijd het kostte. Tijdens de coaching werd het overzicht verder gestroomlijnd, zodat het minder tijd vroeg om in te vullen en toch goed overzichtelijk was. In het vervolg mailde hij op vrijdagmiddag om 16.30 uur dat overzicht naar Hans. Het kwam er op neer dat hij nog steeds dezelfde dingen deed, maar dat nu opschreef. Tijdens een tussentijdse evaluatie van het coachingstraject (Hans, Fred, P&O en de coach) werd Fred de hemel in geprezen. Hans constateerde dat Fred nu veel meer output leverde, beter aanstuurbaar was en ook beter communiceerde. Hans ging zelfs zo ver dat hij aankondigde Freds schema in te willen voeren in de gehele afdeling. Hans voegde er nog wel een waarschuwing aan toe. Fred moest vooral zo blijven werken en niet terugzakken in zijn comfortzone.

Vanwaar toch deze waarschuwing van Hans terwijl hij zo positief was. Het punt was dat Fred af en toe een haastklus kreeg op de vrijdag en vanuit zijn klantgerichtheid dan voorrang gaf aan deze taak ten koste van de tijdige verzending van het weekschema naar Hans. Het niet tijdig ontvangen van dat weekschema was voor Hans het signaal dat Fred dat (weer) vergeten was. Fred moest dus nog leren dat hij altijd voorrang moet geven aan de tijdige informatieverschaffing van Hans. Hij mag daar alleen van afwijken als hij Hans eerst kan informeren over deze haastklus. Als hij Hans niet zou kunnen bereiken zou hij de haastklus niet moeten uitvoeren. Daar had Fred wel moeite mee.
Natuurlijk is het voor Fred van groot belang om te kijken wie hem die haastklus geeft. Als dat een andere (hogere) leidinggevende is of een zeer relevante relatie, dan is het opportuun als hij daar dan wel prioriteit aan geeft en het de volgende maandag uitlegt aan Hans en gelijk checkt of Hans deze beslissing van Fred accepteert.

Wij zien in de outplacementpraktijk vaak capabele medewerkers die gesneuveld zijn door verkeerde prioriteiten en een gebrek aan transparantie in het werk. Zonde!

Drs Ben Chr. Tomee
www.tomee.nl

Aantal keer bekeken: 8

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Ben Chr. Tomee on 24 september 2010 at 3:34pm: Beste collega's, dank voor de discussie. Het is prettig dat mijn bijdrage is begrepen.

Reactie van José Canton on 21 september 2010 at 1:45pm: Coaches coachen hun clienten. Zij coachen niet de omgeving van hun clienten. Zij begeleiden hun clienten in het ontdekken van de wijze waarop zij kunnen functioneren, in dit voorbeeld dus werk. Een functioneren waarin zij zelf het gevoel hebben tot hun recht te komen. De werkomgeving is in dit voorbeeld het kader waarin zij opereren. Een kader met hierarchie en een eigen cultuur.

Iedere medewerker inclusief de leidinggevende heeft zijn verantwoordelijkheid in dit kader te functioneren. Vergeet niet de baas heeft ook weer een baas boven zich. Verantwoording nemen en afleggen t.a.v.eigen functioneren als werknemer en als leidinggevende is een volwassen manier van omgang met elkaar. Een gesprek over afstemming en wederzijdse verwachting is dan mogelijk. Daarin past haal en brengplicht als mondige en verantwoordelijke mensen.

Reactie van Ruud van Gerrevink on 20 september 2010 at 4:01pm: Tja RJ, om dan toch nog eens te proberen de hele olifant te schetsen uit onze beperkte waarneming: de boodschap is volgens mij dat je als werknemer meer directe invloed hebt op je eigen wijze van omgang met je baas dan dat je directe invloed hebt op hoe je baas met jou omgaat. En natuurlijk heb je ook als werkgever meer invloed op je eigen wijze van omgang met je werknemers dan dat je direct kunt beïnvloeden hoe zij met jou omgaan. Formele processen zijn daarbij "maar" een stukje infrastructuur die net zo goed worden gevolgd als dat de mensen daartoe gemotiveerd zijn.

Ik lees Ben zijn verhaal dus zo dat het een efficiëntere besteding is van jouw tijd en energie om je niet op te winden over wat de baas doet, maar vooral te reflecteren hou jij jouw gedrag kunt aanpassen om jouw doelen te bereiken (met de baas zijn gedrag als een "gegeven" factor). De volgende keer coacht Ben een leidinggevende die klaagt over zijn niet luisterende medewerkers en dan komt hij vanuit hetzelfde principe tot dezelfde benadering.

Dat het hier toevallig over tijd-schrijven ging (ook in mijn visie normaliter een timewaster, maar hier dus effectief), is inderdaad slechts een onderdeel van de olifant.

Reactie van Ruud Jansen on 20 september 2010 at 12:09pm: Net als in het verhaal/gedicht over de blinden die op bezoek gaan bij een olifant, is veel afhankelijk van welke kant je iets bekijkt. Net als in elk artikel dat je leest en schrijft zijn er meerdere kanten waar je het van kan bekijken. (zo bekijk ik het verhaal vanuit mijn ervaring)

Zoals Gerrevink (sorry, maar Ruud geeft nog als eens verwarring) en Jose stellen is het in het belang van de medewerker om om te gaan met de tekortkoming van de manager. Dit werkt m.i. ook de andere kant op. Hetzelfde gaat op als het gaat over “een haal en breng plicht” Niet alleen een plicht van de medewerker, maar ook van de manager.
Hans doet een observatie en bindt daar een oordeel aan zonder te controleren of de oordeel klopt. Als blijkt dat het oordeel niet klopt, doet hij er alles aan om toch zijn “gelijk” te halen door elk voorval te zien als zijn gelijk.

In veel organisaties is een hiërarchie beschreven waarbij de één boven de ander staat. Echter in een organisatie zijn het de processen die er voor zorgen dat er werk gedaan wordt. Als alles via de hiërarchie moet lopen, werkt dit erg stroef en inefficiënt.
Wat je niet leest is dat er processen in een organisatie zijn waarbij ieder zijn taak heeft. Productiviteit zou vanuit het proces gemeten, gerapporteerd en bewaakt moeten worden. Hiervoor zijn proces managers verantwoordelijk en niet de direct leidinggevende. In een beoordeling gesprek is het de taak van de direct leidinggevende zich te laten informeren door de proces verantwoordelijke. Het is voor een medewerker dan ook lastig om aan twee personen verantwoording af te moeten leggen over zijn werk. Het meer bazen stelsel is niet voor niets afgeschaft.
Een voorbeeld:
Een medewerker is betrokken in een project. Binnen een project is een plan dat gevolgd wordt. Er zijn managers die de medewerker gebruiken om iets van het project gedaan te krijgen. Op het moment dat dat niet lukt, rekent de manager de medewerker daar op af.

De manier waarop het artikel geschreven is en enkele reacties, doet mij weer denken aan een regime van de lagereschool waarbij je aan de juf/meester toestemming moest vragen om naar de WC te gaan. Wedden dat bij zijn volgende beoordeling “Zelfstandigheid” een issue wordt ;-)

Fred is een medewerker die al jaren zijn werk uitvoert en gewend is zelfstandig te werken.
Hans is in mijn ogen een manager die er is, maar niets om handen heeft. De enige wat hij kan doen is de medewerkers controleren in het werk. Dat elke medewerker zijn eigen aanpak nodig heeft, is hem nog niet duidelijk.
Een manager heeft een doel en daaruit voortvloeiend een taak. Voor medewerkers is het doel en de taak van de manager niet altijd even duidelijk. Ben ik er voor de manager of is de manager er voor mij en de organisatie?

Het zal mijn niet verbazen dat niet alles is benoemd in de casus:
Wellicht een dubbele agenda om medewerkers uit de oude overheidsorganisatie te vervangen door medewerkers die beter passen in een geprivatiseerde setting. We zullen het nooit weten.

Reactie van José Canton on 20 september 2010 at 10:44am: De casus is een herkenbaar probleem. Voor zowel de medewerker als de manager.

Managers zijn ook mensen met hun tekortkomingen en talenten. Zij zijn door de organtie om moverende redenen in hun functie benoemd. Hij is verantwoordelijk voor de gang van zaken op zijn afdeling. Dat betekent niet dat hij het allemaal zelf moet doen.

Medewerkers leren op welke wijze hun manager hen het beste kan managen is een hele goede aanpak om bij de medewerker zijn eigen verantwoordelijk neer te leggen. Dat een manager dan zijn eigen aardigheden heeft kan een punt van gesprek zijn.

Deze casus leert dat het oppakken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker leidt tot goede resultaten.

Het probleem bleek niet de productie, maar de communicatie. Hierin heeft ook de medewerker zijn verantwoordelijkheden. Medewerkers hebben een haal en breng plicht. De manager moet wel duidelijk maken dat hij dat van zijn medewerkers verwacht.

Reactie van Ruud van Gerrevink on 13 september 2010 at 5:32pm: Sorry Ruud en Annechien, maar volgens mij missen jullie Ben zijn punt. Het is in eerste instantie in het eigenbelang van de werknemer dat die leert omgaan met de (tekortkomingen in) de wijze van leidinggeven van zijn chef. Het kan best zijn dat het een chef van niets is, maar een strategie om met name dat punt in de organisatie naar voren te brengen is waarschijnlijk niet het beste recept voor succes voor de werknemer in kwestie. Omgaan met je leidinggevende is ook een onderdeel van je professionaliteit. Voor de rest: vooral Dilbert (www.dilbert.com) lezen...

Reactie van Ruud Jansen on 13 september 2010 at 2:07pm: Exact mijn ertvaring. Managers houden zich vaak bezig met het volgen en controleren van medewerkers op de verkeerde punten. Mijn ervaring is dat dit soort managers geen ervaring hebben in het vakgebied en er al helemaal geen gevoel hebben in het werkveld waar de medewerkers actief is.
De vraag is hoe het komt dat dit soort managers (volgens mij zo'n 90% van de managers) op deze posities terecht komen! En de vervolg vraag: Hoe komen we van dit soort nutteloze figuren af.

Reactie van Annechien Snuif on 13 september 2010 at 1:24pm: Ik raad deze leidinggevende aan het boek: Leidinggeven aan professionals,niet doen! Van Matthieu Weggeman te lezen!