met HR vacatures & het beste HR forum

Integraal management: nog een keer

In het kader van programma’s als loopbaanbegeleiding en loopbaancoaching (outplacement) hebben wij vaak te maken met de gevolgen van managementbeslissingen. Reden om daar nogmaals op in te zoomen.

Casus: Een van onze relaties was een groot ziekenhuis. De afdeling P&O was centraal georganiseerd onder leiding van een directeur P&O en er werkten circa 8 fulltime P&O-adviseurs: professionele mensen die helder zicht hadden op doelen en mogelijkheden. De briefing was helder en dat gold ook voor de wederzijdse verwachtingen. In het denken over het vak zaten wij op één lijn. Het werkte efficiënt, zowel naar de medewerker als naar het bureau toe.

Op een gegeven moment werd besloten dat verantwoordelijkheden meer in de lijn moesten worden gebracht en dat gold ook voor P&O. Dus: integraal management. De P&O-adviseurs werden verdeeld over de divisies en kwamen te werken onder een lijnmanager. Het aantal adviseurs nam toe tot 26, waarvan vrijwel iedereen parttime werkte.
De aard van het contact met de P&O-adviseurs veranderde wezenlijk. Kandidaten werden nog wel aangemeld, maar besluitvorming door de manager liet vaak op zich wachten, waardoor in een aantal gevallen opdrachten niet doorgingen. Niet omdat het probleem was opgelost, maar omdat niet werd doorgepakt en beslissingen op de lange baan werden geschoven. Mede tot frustratie van de P&O-adviseurs, die zichzelf steeds verder uit beeld zagen verdwijnen. Ineens kregen wij opdrachten voor halve programma’s tegen een lager tarief. Maar wel met de verwachting dat we de klus ook in die korte tijd wel zouden moeten kunnen klaren.

Kortom, onrealistische wensen en alleen maar gefocust op het kostenaspect. Dat laatste is zeker niet onbelangrijk, maar als een programma daardoor is gedoemd te mislukken is zelfs één euro te veel. Lijnmanagers gingen zich bemoeien met de inhoud van het programma en hadden daar ook duidelijke ideeën over. Veelal niet gehinderd door kennis van zaken. Tenminste in onze ogen. Zijzelf zagen zich wel als deskundig en van openstaan voor professioneel advies merkten wij niet veel. Ook niet van hun eigen P&O-adviseurs. Met uitzondering van de goede managers natuurlijk.

Ons inziens kan er geen sprake zijn van integraal management inzake P&O. Dat blijft het terrein van de professional, die goed op de hoogte is van de verschillende personeelsinstrumenten.
Kijk maar eens naar de kwaliteit van functioneringsgesprekken. Hoe vaak komt het niet voor dat een outplacementkandidaat ons vertelt, en ook laat zien, dat hij tot voor kort uitsluitend heel positieve beoordelingen heeft gehad en nu ineens blijkt al een tijd niet te functioneren. Sommigen hebben een paar maanden geleden zelfs nog een extra beloning gekregen.
Zoals een manager zich ook niet moet/mag bemoeien met de automatisering en ICT, en facilitaire zaken, en de inkoop, en de financiële verslaglegging, zo moet hij zich ook niet bemoeien met P&O, anders dan door het helder aansturen van het primaire proces en het helder durven beoordelen van de prestaties van de medewerkers. Dan wordt veel frustratie en leed bij medewerkers voorkomen. Dan kunnen de P&O-ers weer doen waarvoor zij zijn opgeleid en kunnen wij als loopbaancoach ons werk efficiënter en succesvoller doen.

Wellicht hebben wij van het begrip integraal management helemaal niets begrepen. Dat kan. Maar in onze ogen lijkt het wel een farce. Wellicht dat door voortschrijdend inzicht onze zienswijze wordt beïnvloed. We zijn benieuwd naar de reacties.

Ben Tomee
www.tomee.nl

Aantal keer bekeken: 104

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Ruud van Gerrevink on 24 juli 2010 at 2:22pm: Eens met Esther en Léon voor wat betreft de theorie.

In de praktijk van deze casus vermoed ik dat de oude situatie voor dat ziekenhuis het beste werkte omdat de lijn (medici mag ik aannemen) onwillig was om ook maar enige P&O taak maar enigszins te aanvaarden ('ben ik immers veel te belangrijk voor') vermoed ik. Niet zelden konden ze het wellicht eenvoudig niet (we kennen de problemen met bedside manner van artsen en waarom zouden ze dan wel in staat zijn tot een emphatisch gesprek met een medewerker).

Dus wat is er gebeurd? De oude P&O-ers hadden nog enig gezag vanuit hun organisatorische positie. Deze werd in de nieuwe situatie echter verdund (letterlijk en figuurlijk) waardoor het P&O werk effectief werd kaltgestelt.

Integraal management is alleen geschikt voor managers die integraal kunnen functioneren. Overigens vind ik het prima dat mijn chirurg precies weet hoe die het beste bij mijn appendix kan komen en geen enkel verstand heeft van afdelingsbrede functionerings- en beoordelingsgesprekscycli gericht op multinzetbare PLP-en.

Aan de andere kant, verwaarloosde P&O problemen kunnen op afdelingen tot medische probleem toestanden (zacht gezegd) leiden. Het Radboud in Nijmegen kan daar over meepraten.

Reactie van Rolf Baarda on 24 juli 2010 at 8:59am: Dag Ben, het valt mij op dat het begrip 'integraal management' alleen bij de overheid bekend is. In het bedrijfsleven absoluut niet. Dat zegt al iets, denk ik.
Verder denk ik dat het probleem van integraal management nog iets complexer ligt. Namelijk door decentralisatie gaan veel uitvoerende competenties van P&O naar de lijn. Ook de gedecentraliseerde P&O'ers zijn over het algemeen uitvoerend georienteerd. Terwijl jouw vraagstukken wellicht een ontwikkelorientatie vragen. Daarmee krijg je dus het verkeerde 'doorgeefluik'. Ontwikkelactiviteiten horen in mijn visie centraal te zijn georganiseerd. Om reden dat het projecten zijn waarmee je de lijn niet wil belasten en ook omdat de betreffende P&O-competenties schaarser zijn dan de uitvoerende competenties. Dan kun je die maar beter bij elkaar zetten. Kortom, in dergelijke grote organisaties pleit ik voor een duidelijke scheiding tussen de Creatie en Realisatie kant van P&O.

Reactie van Esther Mentink on 21 juli 2010 at 8:24am: Bij integraal management is het management binnen de vastgestelde concernkaders volledig verantwoordelijk/bevoegd ten aanzien vann het eigen taakgebied, doelstellingen, werkproces, medewerkers en middelen. Het invoeren van integraal management betekent m.i. nog niet dat de afdeling P&O decentraal moet worden gepositioneerd. Er zijn organisaties waarbij integraal management volledig is ingebed en waarbij de P&O afdeling centraal gepositioneerd is gebleven en daardoor haar onafhankelijkheid als stafdienst heeft kunnen behouden.
De rollen tussen management en P&O moeten vooraf volstrekt duidelijk zijn. Mijn ervaring is dat bij de invoering van integraal management de P&O-afdeling zich meer ontwikkeld als business partner van de lijn - wel afhankelijk van aantal factoren....zie bijgaande presentatie.
Voor welke besturingsfilosofie de organisatie ook kiest er moeten in ieder geval een aantal zaken goed geregeld zijn, zoals: TVB, Deskundigheid; Besturingsinstrumenten; Communicatiestructuur; Cultuur(Imago P&O); Strategievorming ; Planning.

Reactie van Léon Algra on 16 juli 2010 at 10:01am: Integraal Management betekent niet sec dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de lijn belegd worden en dat het dan wel allemaal gaat werken. Waar P&O/HRM al jarenlang mee worstelt is dat het niet alleen gaat om de P&O-/HR-afdeling die deze taken uitvoert. Het gaat erom wie eigenaar is van de HR-functie. En feitelijk beschouwd moet deze - net zoals alle andere zaken die spelen omtrent ICT, Financien, Organisatieontwikkeling, Automatisering, Huisvesting, Marketing en Communicatie - in kennis en kunde terug te vinden zijn bij managers en leidinggevenden. Dus niet alleen bij de staffunctionarissen die hiervoor zorgdragen.

Wanneer we P&O/HRM als verantwoordelijkheid willen zien in 'de lijn', zo leert onze ervaring moet je ervoor zorgen dat duidelijk is wat HRM nu is en wat het zou moeten zijn, op welk niveau HRM functioneert binnen de organisatie en wat men ermee wil bereiken. Hiervoor zetten wij de HR IMPROVEMENT SCAN in, die vanaf het begin af aan uitgaat van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, en aansluitend op dat wat iemand aan kennis en kunde in huis heeft. Anders is het gedoemd te mislukken. HR ambities zijn mooi, maar niet zaligmakend! Vanuit deze aanpak wordt het beslist mogelijk om P&O/HRM onderdeel te laten zijn van een integrale managementverantwoordelijkheid.