Ken- en stuurgetallen: cijferfetisjisme?
Traditioneel HRM heeft niets meer te bieden, lees ik in een van de laatste PW’s. De geïnterviewde CFO moet niets hebben van personeelsfunctionarissen met wat hij noemt cijferfetisjisme. Die moeten maar naar de accountant gaan. Tegelijkertijd vraagt iemand op deze site om ondersteuning bij de implementatie van ken- en stuurgetallen. Wie bij de directie aan tafel wil zitten wil ook hun taal spreken, is zijn belangrijkste argument. Ik kan mij voorstellen dat je het even niet meer weet.
Wees gerust, cijfers zijn belangrijk. Cijfers kunnen je prima helpen om belangrijke vraagstukken op de agenda van het management te krijgen. Die vraagstukken hebben wat mij betreft betrekking op Productiviteit, Capaciteit, Kwaliteit, Behoud en Kosten. Immers, je wilt dat het werk wordt verzet door voldoende mensen met de juiste instelling en competenties, niet alleen vandaag maar ook morgen en je wilt dat de investeringen in het personeel worden terugverdiend.
Maar zo eenvoudig is dit niet.
Als je met ken- en stuurgetallen aan de slag gaat, zal je er snel achter komen dat je de essentie niet of nauwelijks raakt. Als je niet voortijdig struikelt over allerlei definitiekwesties, lukt het nog best om betrouwbare informatie in te winnen over de omvang en samenstelling van het personeelsbestand. Verzuim en verloop geven ook nog weinig problemen. Veel lastiger wordt het als je de productiviteit gaat analyseren of het terugverdieneffect op investeringen berekenen moet. Nog moeilijker wordt het om de kwaliteit van je medewerkers vast te stellen, laat staan als het de vraag het leiderschap betreft, teamgeest of het geluk van mensen.
Niet dat het onmogelijk is, zeker niet. Maar om inzicht in die vraagstukken te krijgen, moet je eerst hele specifieke modellen ontwikkelen (bijvoorbeeld het rollenmodel waar ik zelf gebruik van maak om de kwaliteiten van het personeel in kaart te brengen), of interviews en enquêtes afnemen om de informatie te krijgen die je wenst. Kortom, dat doe je er niet zomaar eventjes bij. Wie het toch probeert en met een berg nietszeggende informatie komt, zit er gewoon naast. Zit in elk geval niet meer aan die tafel waaraan hij zitten wil. Kijk dus uit en vertil je er niet aan!
Terug naar de CFO.
Zijn visie op ons vak laat aan duidelijkheid niets te wensen over. “Hoe maak ik het spannend voor mensen en zorg ik ervoor dat ze zich blijven ontwikkelen? Dáár ligt de toekomst van HRM.”
Beseffen we wat dit betekent? Dit betekent dat P&O het bedrijfsmodel kan vertalen in processen en gedrag. Niet in langer functies! Dit betekent dat P&O kan denken in leerwegen en posities gaat toewijzen op grond van talent. Dit betekent dat P&O zich bezig gaat houden met leiderschap en sturen op mentaliteit. Dit betekent dat P&O prominent deelneemt in de discussie over kernwaarden en de maatschappelijke meerwaarde van het bedrijf. Dit betekent dat P&O een visie op deze vraagstukken heeft en die kan staven met onderzoek.
Wie dat kan, wie die verbindingen weet te maken, hoeft zich geen zorgen te maken. Die zit aan tafel. Tot aan zijn pensioen. Dat garandeer ik je!
Rolf Baarda
www.bureaubaarda.nl
Wees gerust, cijfers zijn belangrijk. Cijfers kunnen je prima helpen om belangrijke vraagstukken op de agenda van het management te krijgen. Die vraagstukken hebben wat mij betreft betrekking op Productiviteit, Capaciteit, Kwaliteit, Behoud en Kosten. Immers, je wilt dat het werk wordt verzet door voldoende mensen met de juiste instelling en competenties, niet alleen vandaag maar ook morgen en je wilt dat de investeringen in het personeel worden terugverdiend.
Maar zo eenvoudig is dit niet.
Als je met ken- en stuurgetallen aan de slag gaat, zal je er snel achter komen dat je de essentie niet of nauwelijks raakt. Als je niet voortijdig struikelt over allerlei definitiekwesties, lukt het nog best om betrouwbare informatie in te winnen over de omvang en samenstelling van het personeelsbestand. Verzuim en verloop geven ook nog weinig problemen. Veel lastiger wordt het als je de productiviteit gaat analyseren of het terugverdieneffect op investeringen berekenen moet. Nog moeilijker wordt het om de kwaliteit van je medewerkers vast te stellen, laat staan als het de vraag het leiderschap betreft, teamgeest of het geluk van mensen.
Niet dat het onmogelijk is, zeker niet. Maar om inzicht in die vraagstukken te krijgen, moet je eerst hele specifieke modellen ontwikkelen (bijvoorbeeld het rollenmodel waar ik zelf gebruik van maak om de kwaliteiten van het personeel in kaart te brengen), of interviews en enquêtes afnemen om de informatie te krijgen die je wenst. Kortom, dat doe je er niet zomaar eventjes bij. Wie het toch probeert en met een berg nietszeggende informatie komt, zit er gewoon naast. Zit in elk geval niet meer aan die tafel waaraan hij zitten wil. Kijk dus uit en vertil je er niet aan!
Terug naar de CFO.
Zijn visie op ons vak laat aan duidelijkheid niets te wensen over. “Hoe maak ik het spannend voor mensen en zorg ik ervoor dat ze zich blijven ontwikkelen? Dáár ligt de toekomst van HRM.”
Beseffen we wat dit betekent? Dit betekent dat P&O het bedrijfsmodel kan vertalen in processen en gedrag. Niet in langer functies! Dit betekent dat P&O kan denken in leerwegen en posities gaat toewijzen op grond van talent. Dit betekent dat P&O zich bezig gaat houden met leiderschap en sturen op mentaliteit. Dit betekent dat P&O prominent deelneemt in de discussie over kernwaarden en de maatschappelijke meerwaarde van het bedrijf. Dit betekent dat P&O een visie op deze vraagstukken heeft en die kan staven met onderzoek.
Wie dat kan, wie die verbindingen weet te maken, hoeft zich geen zorgen te maken. Die zit aan tafel. Tot aan zijn pensioen. Dat garandeer ik je!
Rolf Baarda
www.bureaubaarda.nl
Labels (tags): beleid, en, hr, ken-, personeelsinformatie, stuurgetallen
Opmerking
-
Reactie van Léon Algra on 30 januari 2010 at 8:01pm -
Beste Arriana,
Ik ben het met Rolf wel eens dat een organisatie ervoor moet zorgen dat er een directe relatie wordt gelegd tussen het ondernemingsbeleid en HRM-beleid. Wanneer een werkgever vanuit een duidelijke missie en visie zorgt dat HRM duidelijk een invulling geeft aan het ondernemingsbeleid, heeft HRM beslist een toekomst. Bedenk als HRM die invulling niet zelf, maar zorg ervoor dat de werkgever zich duidelijk uitspreekt wat de organisatie wil en hoe en wat HRM daarin kan bijdragen in termen van activiteiten en resultaten.
Probeer maar eens aan de hand van de HR Profielscan in te vullen wat HRM voor jou betekent, maar vraag eveneens de afnemers/gebruikers van HRM (incl. je hoogste baas)
-
Reactie van Arriana Lo-A-Njoe on 29 januari 2010 at 1:20pm -
Meneer Algra, ik begrijp u niet helemaal maar dat kan aan mij liggen. Bent u het nu met dhr. Baarda eens of oneens? Heeft u een andere visie waaruit blijkt dat HRM (naar uw mening) toch een toekomst heeft? Ik begrijp niet zo goed wat u met uw laatste zin wilt zeggen. - "Maar wanneer de verbindingsactiviteiten topdown ontwikkeld worden, maar ook gepraktiseerd, is er meer commitment en wordt HRM breed gedragen! Heeft het ook nog toekomst!" -
Probeert u met deze zin uw visie duidelijk te maken en dat HRM (anders dan dhr Baarda bedoeld) toch ook een toekomst heeft?
Ik hoor heel graag van u. Dit fascineert mij enorm...
Groeten,
Arriana Lo-A-Njoe
-
Reactie van Léon Algra on 29 januari 2010 at 10:07am
-
Bese Rolf,
Het is alleen betreurenswaardig dat de CEO of CFO vaak weinig missie of visie heeft.
"Terug naar de CFO.
Zijn visie op ons vak laat aan duidelijkheid niets te wensen over. “Hoe maak ik het spannend voor mensen en zorg ik ervoor dat ze zich blijven ontwikkelen? Dáár ligt de toekomst van HRM.”
Beseffen we wat dit betekent? Dit betekent dat P&O het bedrijfsmodel kan vertalen in processen en gedrag. Niet in langer functies! Dit betekent dat P&O kan denken in leerwegen en posities gaat toewijzen op grond van talent. Dit betekent dat P&O zich bezig gaat houden met leiderschap en sturen op mentaliteit. Dit betekent dat P&O prominent deelneemt in de discussie over kernwaarden en de maatschappelijke meerwaarde van het bedrijf. Dit betekent dat P&O een visie op deze vraagstukken heeft en die kan staven met onderzoek.
Wie dat kan, wie die verbindingen weet te maken, hoeft zich geen zorgen te maken".
Om aan die verbindingen te werken, lukt het mij behoorlijk om het ontwikkelen en uitdragen van een missie, visie, kernactiviteiten en resultaten neer te zetten. Ken- en stuurgetallen kunnen dit ondersteunen. Maar wanneer de verbindingsactiviteiten topdown ontwikkeld worden, maar ook gepraktiseerd, is er meer commitment en wordt HRM breed gedragen! Heeft het ook nog toekomst!
-
Reactie van Rolf Baarda on 28 januari 2010 at 3:42pm - Dag Arriana, dank voor het compliment. Wat je vraag betreft, ik denk in termen van Competence Centers voor HRM (lees mijn artikel daarover in het decembernummer van de Gids). Dat betekent, dat als een vraagstuk (nog) te complex is om op te lossen, iemand (vaak directie) in staat moet zijn dat HRM vraagtsuk op te pakken. Is dat niet het geval, dan is de kans groot dat P&O gaat bungelen. Er is dan geen link met het ondernemingsbeleid. Dus mijn advies: maak in het begin van je carriere als manager P&O een directielid verantwoordelijk voor de verandervraagstukken op jouw vakgebied. Trek samen op, net zolang tot je een visie op dat soort vraagstukken ontwikkeld hebt. En dat is vaak een kwestie van vele jaren ervaring.
-
Reactie van Arriana Lo-A-Njoe on 28 januari 2010 at 11:52am
-
Beste meneer Baarda,
En als je die vertaalslag nog niet weet te maken? Is het een talent dat je al moet bezitten? Of is het een kwestie van tijd en het bedrijf verder analyseren om zover te komen?
Mijn vragen komen voort uit het feit dat ik net ben begonnen bij mijn huidige werkgever en de HR afdeling moet opzetten. Dit is mijn expertise. Wanner ik het dan ook meteen goed doe is dat natuurlijk het halve werk. Ik ben ook een HRM'er van de ken- en stuurgetallen. Ik heb uw boeken Ken- en Stuurgetallen voor HRM en Ken- en Stuurgetallen voor personeelsmanagement uitvoerig gelezen en er ontzettend veel aan gehad. Ik werk met engineers en die spreken cijfers. Het is mij dus wel degelijk gelukt om van HRM taal naar cijfer (engineer) taal over te gaan. Mijn volgend doel wordt dus deze verbindingen waar u het hierboven over heeft.
Ik hoor graag nogmaals uw mening.
Groeten,
Arriana Lo-A-Njoe
Welkom bij
HRbase
Spotlight
Laatste wijziging
Hoi Marion,
Naar mijn mening kun je pas beleid schrijven wanneer je een aantal zaken hebt onderzocht binnen de organisatie:
1. Welke functies kennen voldoende mate van autonomiteit zodat ze plaats- en tijdongebonden kunnen worden uitgevoerd.
2. Zij…
Hoi Emmy,
Wij maken heel veel gebruik van assessments voor selectieprocedures en ontwikkeltrajecten. Right Management (www.rightmanagement.nl) is onze vaste partner waar we zeer tevreden over zijn.
Groeten, Jeroen
Hoi Laura,
Je zou, zoals Krista aangeeft, kunnen werken met een waarnemingstoeslag bij een minimale onafgebroken periode. Als je na een bepaalde periode wilt evalueren of de regeling werkt zoals je dat voor ogen had, zou je deze afspraak ook nog vo…
Hoi Rosanne,
Sommige hebben al gereageerd dat dit vraagstuk bij veel organisaties voorbij komt. Vanuit de AO/IC is functiescheiding belangrijk, oftewel het vierogen principe. Bij kleinere organisaties is dit echter in de praktijk vaak lastig. Salar…
HR Professionals en Het Nieuwe Werken. Wat zijn de ervaringen, welke vragen leven er, hoe kijk jij tegen de dingen aan?
Groepen
-
Loopbaan professionals e…
33 leden
-
Het Nieuwe Werken
42 leden
-
NVP YP
4 leden
-
HRbase Panel
98 leden
-
Het e-HRM netwerk
50 leden
Je moet lid zijn van HRbase om reacties te kunnen toevoegen!
Join HRbase