met HR vacatures & het beste HR forum

Rendement van je werk(nemers)

Wij hebben een keer iemand in outplacement gehad, die tot voor kort bij zijn werkgever op rozen zat. Het bedrijf waar hij werkte, was jarenlang onbetwist marktleider, wat geleid had tot formidabele arbeidsvoorwaarden. Toen de concurrentie echter van zich liet horen, werden in rap tempo dure krachten ontslagen. Waaronder ook onze kandidaat. Hij had er echter grote moeite mee om zich aan deze nieuwe omstandigheden aan te passen. Hij bleef potentiële werkgevers vergelijken met zijn laatste werkgever en daarbij liep hij er steeds tegenaan dat hem te weinig salaris geboden werd. Hij vond dat hij recht had op het salaris dat hij voorheen genoten had en was nauwelijks bereid om dat te herzien.

Wij zien vaker werknemers die hun arbeidsvoorwaarden als een verworven recht zien. Ze zijn gewend geraakt aan hun inkomen en zijn het gaan zien als een gepaste beloning voor hun inspanningen. Daarbij zien ze het principe waarop dat inkomen gebaseerd is nogal eens over het hoofd. Waarom biedt de werkgever namelijk bepaalde arbeidsvoorwaarden? Uiteindelijk is dat direct gekoppeld aan wat de werknemer opbrengt. Het is een simpele regel: een werknemer (ongeacht het niveau) moet altijd meer opbrengen dan hij kost.

Dan doet zich dus de vraag voor of medewerkers weten wat zij de werkgever kosten. Dat blijkt in de praktijk niet zo te zijn. Wij hanteren daar gemakshalve de volgende regel voor: de medewerker kost de werkgever circa 2 maal het bruto jaarsalaris. Te weten: salaris, meubilair, pc, telefoon, kantoorartikelen, vloeroppervlak, verwarming, schoonmaak en managementtijd. Voor staffunctionarissen, zoals P&O-ers, is het vaak moeilijk vast te stellen wat zij opbrengen. Toch is het van essentieel belang om daar goed naar te kijken om te voorkomen dat zij alleen maar gezien worden als kostenpost.

Ook in loopbaanadviesprogramma’s zien we vaak dat cliënten weinig oog hebben voor wat ze waard zijn. Ze hebben het meestal over hun kwaliteiten en hun interesses en te weinig over wat ze opbrengen voor een werkgever. Vaak willen ze promotie maken en stijgen binnen de organisatie, zonder dat ze precies duidelijk kunnen maken waarom dit voor de werkgever in financiële zin interessant is. Wie echter een goed beeld wil krijgen van zijn plaats binnen een organisatie, dient ook te kijken naar zijn waarde voor die organisatie. De beste manier om binnen korte tijd promotie te maken of de huidige positie te verstevigen, is om de opbrengsten voor de werkgever zichtbaar te maken en te vergroten.

Begrijp me goed, rentabiliteit van een medewerker is niet het enige dat van belang is in een organisatie. Het is echter wel een belangrijk criterium en vooral in tijden van bezuinigingen. Bovendien valt het op dat er maar weinig over gesproken wordt. De discussies gaan vaak over visie, motivatie, bezieling, ontwikkeling. Daarbij vergeet men ten onrechte nogal eens dat dat allemaal betaald moet kunnen worden uit de opbrengsten van de medewerkers.

Aantal keer bekeken: 8

Lees meer HR artikelen over: Rendement, arbeidsvoorwaarden, loopbaanadvies, outplacement

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Ben Chr. Tomee on 23 maart 2010 at 3:10pm: In verband met de positieve reacties en in verband met enkele vragen, heb ik er in mijn nieuwste artikel nog wat meer aandacht aan gegeven:

Reactie van Wil Houtzager on 8 maart 2010 at 4:56pm: Draai het eens om. Geef als werkgever eens maandelijks aan wat nu de opbrengsten per werknemer zijn. Vele werkgevers hebben hier geen behoefte aan omdat dan de waarde van de werknemer te zichtbaar wordt. Wat allerlei lastige vragen en verzoeken kan opleveren. Op deze manier houden werkgevers en werknemers dit samen in stand. En hoeven beiden op dit punt niet in beweging te komen.

Reactie van Ruud van Gerrevink on 8 maart 2010 at 2:29pm: "Staffers" als P&O, maar ook directies en dergelijke zijn (helaas) alleen maar kostenposten. Immers zij zitten in die post "managementtijd" die - in het voorbeeld in dit artikel - die factor 2 uitmaakt.

Wanneer P&O een profitcenter is, dan kun je kosten en opbrengsten aan P&O medewerkers toekennen. Ik heb het nog nergens goed zien werken. Het rendement van P&O is alleen te meten in de mate waarin zij succesvol zijn in het ondersteunen van het primaire proces waar het grote geld wordt verdiend. Helaas is dit moeilijk in cijfers te vangen. Hier is een groot deel van het (hier en daar nog voorkomende) negatieve beeld van ons "softe" werk door ontstaan.

Reactie van Richard Willems on 8 maart 2010 at 1:36pm: Wat een heerlijk verhelderend artikel cq. statement! Veel medewerkers zouden zich ook wat mij betreft meer bewust moeten zijn van de wederzijdse afhankelijkheid binnen een arbeidsrelatie. Kortom: niet alleen maar 'nemen' maar je ook afvragen wat je (dagelijks) 'geeft'. Hoewel er eindelijk wat is gebeurd met het ontslagrecht in Nederland, is dit in mijn ogen het fundamentele probleem van veel stroperige ontslagzaken; medewerkers eigenen zich veel te nadrukkelijk van alles toe waarvan het maar de vraag is hoe terecht dat is. Ja, er rust een bepaalde zorgplicht op werkgevers maar ik vind over het algemeen dat de werkgever (die zijn nek uitsteekt om als ondernemer de Nederlandse economie te laten draaien) te vaak het haasje is en beperkt wordt in zijn mogelijkheden om (pro-actief) in te grijpen in mindere tijden.

V.w.b. het 'meten' van de bijdrage van ondersteunend personeel: ik denk dat de bijdrage van bijv. P&O, Finance, Facilities, etc altijd in verband gebracht moet worden met het primaire proces. Kortom: wat en hoeveel hebben de 'fee-earners' nodig aan ondersteuning om hun waarde te laten stijgen? Een zeer complex vraagstuk waar alleen antwoord op gevonden kan worden via een 'top-down'-benadering: wat zijn de doelen van de organisatie, wat vraagt dat qua organisatie-inrichting en welke bijdrage dienen afzonderlijke disciplines te leveren? En ook: wat is hun (sub)doel? Waar is het plan en de afgesproken activiteiten waar men op afgerekend wordt....? Ik hoor verdacht vaak dat men zich helemaal niet zo bewust is van zijn/haar plan! Kijk, en dat stuk management ligt wat mij betreft wel weer bij de directie/ondernemer: zorg dat er een plan is/komt en maak glashelder wat je van iedereen verwacht. En tot slot: betaal die bonus nu echt een keer niet uit als de doelstellingen niet zijn gerealiseerd!

Hoewel discussieren over 'visie, motivatie, ontwikkeling' inderdaad niet overdreven moet worden, zijn het indirect wel eveneens 'financiele' vraagstukken. Immers, dat een gemotiveerd (en stabiel) team meer oplevert dan een ongemotiveerd team met veel verloop mag duidelijk zijn. Werving- en inwerkkosten zijn immers ook niet te onderschatten. Maar goed, ook in deze discussie gaan we het opbrengsten-issue waarschijnlijk niet oplossen. Ik ga de discussie wel op de voet volgen.

Groet, Richard.

Reactie van J.L. van de Ven on 8 maart 2010 at 1:08pm: Als je werknemers beschouwt als werkkapitaal (en dat is bedrijfseconomisch gerechtvaardigd) dan is het vanzelfsprekend dat de baten hoger zijn dan de kosten. Werknemers zijn zich daar zelden van bewust. Wat wij proberen is om bij functionerings- en beoordelingsgesprekken dit bewustzijn bij te brengen.
Een voorbeeld: als iemand een opleiding wil volgen moet deze terugbverdiend worden. We vragen daarom wat de meerwaarde van de opleiding is voor de medewerker. Vanzelfsprekend helpen wij de medewerker met het geven van de antwoorden en in het merendeel van de gevallen zien we een beter begrip van de kosten bij de medewerker (en ook van de opbrengst).

Reactie van Enno van Kersen on 8 maart 2010 at 12:58pm: Beste Ben,

Je raakt een belangrijk punt. Mijn klanten hebben daarin wel een kleine luxe: Wij werken voornamelijk met verkooppersoneel en daar is het makkelijker te zien wat iemand bijdraagt aan de bedrijfsomzet en -winst.
Toch is ook daar een slag te winnen volgens het motto "voorkomen is beter dan genezen". Je wilt niet na 6 maanden er achter komen dat je iemand in dienst hebt genomen die geen waarde levert.

Bij sales zijn er goede instrumenten om te voorspellen of een kandidaat succesvol zal zijn of niet. Hoe zou je dat doen in ondersteunende functies? Ben je voor een 'harde' benardering van cijfers en targets, of meten op gedrag? Ben benieuwd naar je visie hierop.

Groet, Enno.