Verantwoordelijkheid

In onze workshops en individuele coaching over effectief functioneren komt het begrip ‘verantwoordelijkheid’ regelmatig aan de orde. Tijd om daar eens dieper in te duiken.
Verantwoordelijkheid voelen en dragen is het kunnen en willen afleggen van verantwoording. Iemand vraagt wat je hebt gedaan en waarom en je antwoordt hoe je onder eigen regie zaken hebt aangepakt.

Casus:
Een zorginstelling, gespecialiseerd in storingen aan het bewegingsapparaat, heeft een grote technische dienst. Het hoofd daarvan (Johan) is een man met 2 rechterhanden. Een harde werker met hart voor de zaak. Hij klaagt niet en heeft een ouderwetse arbeidsmoraal zogezegd. Tijd voor recepties e.d. heeft hij niet, want hij heeft het vreselijk druk. Hij is immers verantwoordelijk voor het gebouw en tuin, maar ook voor de technische installaties, telefooncentrale, schoonmaak, toegangscontrole enz enz. Teveel om op te noemen. Zijn telefoon rinkelt dan ook voortdurend. De directeur (Frits) heeft hem voorzien van een forse groep medewerkers om de taken uit te voeren. Acht in totaal. Vanwege zijn sociale inborst of platweg vanuit kostenoverwegingen heeft Frits aan Johan 8 ‘Melkertbanen’ gegeven. (Deze casus speelde een tijdje terug.)
Nu heeft Johan er een speciale taak bij gekregen, namelijk het aan het werk houden van dit type medewerkers. Johan ervaart al direct dat hun inzet niet geheel naar wens verloopt. Als bijvoorbeeld een van zijn medewerkers in een spreekkamer een plankje heeft opgehangen, krijgt Johan prompt een belletje of het plankje ook horizontaal gemonteerd kan worden. En zo gaat dat ook met een geplaatste lamp die een tekort snoer heeft, of een raam dat niet meer open kan na een ‘reparatie’, of een op de muur gemonteerde meetlat die op de verkeerde hoogte zit. Johan doet het dan maar zelf. En het werken in de tuin leidt bij zijn medewerkers tot langdurige momenten van onderling overleg en reflectie. Kortom, ook aan deze ‘hulp’ heeft hij zijn handen vol.
Johan voelt de verantwoordelijkheid voor zijn taken, maar hij krijgt er geen greep op. Hij wordt geleefd.

Johan heeft zich vergist. Hij realiseerde zich niet dat als je de verantwoordelijkheid voor taken krijgt, je ook de bijbehorende middelen moet krijgen om de taken naar behoren uit te kunnen voeren. Dus passende beslissingsbevoegdheid, voldoende budget, goed personeel, voldoende tijd, e.d. Zonder goede en voldoende middelen had hij dus geen verantwoordelijkheid moeten accepteren en de verantwoordelijkheid bij de leidinggevende moeten laten. Frits had Johan opgezadeld met gebrekkige middelen en maakte daarmee het werken voor Johan onmogelijk. Johan had bij Frits moeten aangeven dat hij op deze wijze zijn werk niet kon doen. Op bescheiden wijze heeft hij dat ook wel gedaan, maar vond daarvoor geen gehoor.

Er is een trend dat verantwoordelijkheden diep in de organisatie gelegd moeten worden. Daar wordt immers het werk uitgevoerd en kunnen medewerkers naar eigen inzicht de taken uitvoeren. En leidinggevenden hebben dat goed begrepen. Medewerkers voelen zich ook vaak gevleid als ze extra verantwoordelijkheid krijgen. Het kan zelfs uitgelegd worden als een blijk van vertrouwen, als erkenning van kwaliteiten, als beloning.
Echter, leidinggevenden ‘vergeten‘ nogal eens dat er ook middelen bij verstrekt moeten worden. Dat ervaren zij als lastig. Deels omdat ze daarmee een deel van hun macht of invloed moeten overdragen, deels omdat ze niet over voldoende middelen beschikken.
Het betekent dus dat je verantwoordelijkheid alleen kunt/moet accepteren als je er ook de faciliteiten bij krijgt. Zo niet, dan moet je er vriendelijk voor bedanken. Leidinggevenden mogen ervaren dat het zonder meer ‘dumpen’ van taken bij medewerkers niet zomaar kan.

Voor Johan kwam deze wijze les te laat. Hij werd afgeserveerd: ontslagen wegens disfunctioneren, compleet versleten en emotioneel een wrak. Overigens vond ook Frits later zijn Waterloo.

Drs Ben Chr. Tomee
www.tomee.nl