Vervolg: nieuwe medewerker past niet in salarisgebouw

Mijn stelling de vorige keer bleek juist. De vraag ‘wat moet ik doen als een nieuwe medewerker niet in het salarissysteem past’ bevindt zich hoog in de hitparade van P&O. Wellicht daarom stond de blog een aantal dagen met stip op nummer één. In die column hield ik een pleidooi om de vraagstelling in een toekomst perspectief te plaatsten. Terecht, reageerde Jos van den Berge, want voor managers is directe inzetbaarheid van groter belang dan de inzetbaarheid op lange termijn. Met als gevolg dat nogal eens geprobeerd wordt om een overgekwalificeerde sollicitant aan te nemen. En ja, merkt hij op, die heeft zo zijn marktwaarde.

Dit keer wil ik wat meer analytisch naar dit onderwerp kijken. Waarom zijn nieuwe medewerkers eigenlijk zo moeilijk in te passen?

Door opdrachtgevers worden wij nog wel eens gevraagd onderzoek te doen naar de marktconformiteit van de salarisstructuur. Het steeds moeilijker aannemen van vakvolwassen personeel is de directe aanleiding voor dit verzoek. Maar wat blijkt dan, zo heel veel valt er op die marktconformiteit niet aan te merken. Vakvolwassen medewerkers worden bij de concurrent natuurlijk ook goed betaald! Die willen wel naar je toekomen, maar – en hou dit maar als vuistregel aan – voor minimaal 15 procent meer dan hun oude loon. Inderdaad. Dat is precies dat schaaltje hoger dan u eigenlijk bieden kan.

Wat er ook aan de hand kan zijn, is dat u de functie te laag heeft ingedeeld. Komt voor. Maar laten we eerlijk zijn, niet zo heel vaak. Uit recent onderzoek blijkt zelfs het tegendeel: 30 procent van de functies in grote organisaties is te hóóg ingeschaald. Een probleem waar ik als geboren functieanalist natuurlijk nog eens graag mijn tanden in zou willen zetten, maar dat doet nu niet ter zake.

Realistischer is de veronderstelling dat uw functiewaarderingssysteem u niet de mogelijkheid laat de competenties van de nieuwe medewerker naar behoren te waarderen. Als het echt iemand is die uitsteekt boven de rest, een expert op zijn vakgebied is en gewend om meer dan anderen verantwoordelijkheden naar zich toe te halen, zou u hem wat mij betreft best mogen waarderen met een extra schaal. Móeten zelfs!

In die trant reageerde ook Roy Bax. Hij ging zelfs nog een stapje verder: beloon je iemand meer voor de extra kwaliteiten die hij inbrengt, dan heb je ook een mooie trigger om dezelfde kwaliteiten te gaan ontwikkelen bij de zittende mensen. Bax: ‘Hebben die dit niet in huis en ontwikkelt het ook nooit die richting op... dan heb je een goede verklaring waarom er verschillen in beloningen rechtvaardig zijn. Zelfs tussen twee dezelfde functiehouders op dezelfde afdeling met dezelfde baas.’

En dan zegt Bax iets wat volgens mij de kern goed raakt: “Wil jij als manager, leidinggevende of eigenaar je op dit pad begeven? Heb je het lef om onderscheid aan te brengen en er steeds goed bovenop te zitten om te kunnen verklaren waarom je de verschillen toepast? Dan ben je in mijn beeld sterk bezig. Het lef hebben om verschil te durven maken en het te belonen.”

Iedereen is gelijk, zeg ik altijd, maar niet gelijkwaardig. Om dat uit te dragen heb je inderdaad sterke mensen nodig, maar ook systemen die daarin helpen. Want zo makkelijk is dit nu ook weer niet. Wie daar eens wat meer over wil lezen, kan het boek “Belonen in moderne organisaties” hier gratis downloaden.
Mooi voor in de herfstvakantie!