Waarom HRM’ers de lijn soms niet begrijpen

Laatst een rapport onder ogen gekregen, waarin verslag werd gedaan over het functioneren van de afdeling HRM. Het betrof een grote gemeentelijke organisatie. Conclusie: beheer prima op orde, van ontwikkeling kwam nog weinig terecht. Prioriteiten anders leggen? Ik ben bang dat die oplossing niet gaat werken.

De lijn stelt makkelijke vragen en moeilijke. Afhankelijk van de complexiteit zijn verschillende talenten en competenties nodig. Om de vraag te begrijpen en om het juiste antwoord te kunnen geven.

Zo kun je voor HRM een onderscheid maken tussen functies waarvoor vooral denken is vereist. Aan die functionarissen kan de lijn zijn vraagstukken kwijt. En functies waarbij het doen veel pregnanter op de voorgrond treedt. Veel medewerkers in de functie van ‘personeelsfunctionaris’ zijn een goed voorbeeld van dat laatste.

Zij zijn in staat om zelfstandig moeilijke opdrachten uit te voeren zoals het werven van personeel, het toepassen van arbeidsvoorwaarden, het oplossen van arbeidsconflicten en het begeleiden van beoordelingsgesprekken. Ook pittige opdrachten als het initiëren van reïntegratietrajecten voor langdurige zieken zijn typerend voor de moeilijkheidsgraad van de opdrachten die een personeelsfunctionaris krijgt. In alle gevallen weet de desbetreffende personeelsfunctionaris wat hij moet doen, omdat hij zich de noodzakelijke kennis door opleiding of ervaring heeft eigen gemaakt.

Maar de lijn heeft ook andere, nog moeilijker problemen voor P&O. Dan gaat het niet om problemen die op individuele medewerkers betrekking hebben, maar om groepen of soms zelfs de hele organisatie. Die vragen zijn heel wat minder concreet, maar abstract.

Maak maar eens een programma om het verzuim op normniveau te krijgen. Of een personeelsplanning die rekening houdt met de toekomstige behoefte aan talent. Denk ook aan een kengetallenanalyse die de directie wijst waar belangrijke knelpunten in de organisatie dreigen te ontstaan.

Abstracte problemen zijn altijd situatiespecifiek. Oplossingen werken alleen in jouw bedrijf, niet in een willekeurige andere. Die vraagstukken moeten altijd eerst in hun volledige context worden bezien om ze te kunnen doorgronden. HR Adviseurs die direct met oplossingen komen, slaan de plank dan mis.

De HR Adviseurs die vraagstukken willen behandelen, moeten over een aansprekende visie beschikken over hoe een project van A naar B komt. Die moeten van nature in grote lijnen kunnen denken, het perspectief in de toekomst zien.

Een lijnfunctionaris die een abstract probleem aan P&O geeft, wil graag een gesprekspartner tegenover zich die op dit conceptueel niveau meedenkt. Is die vraag van meer praktische aard, dan is hij beter geholpen door iemand die direct met de juiste oplossing komt.

Laten we eerlijk zijn, talent bepaalt of je voor de ene of voor de andere rol in de wieg bent gelegd. En maakt uit, en wellicht is dit nog wel veel belangrijker, in welke rol je je happy voelt en in welke niet.

O ja, voor ik het vergeet, voor de lijn geldt natuurlijk precies hetzelfde!

Andere blogs over dit onderwerp: - P&O, partner in business

- HRM als business partner: manager, missionaris of Don Quichot

- Waarom HRM'ers vaak bungelen

Rolf Baarda is directeur van Bureau Baarda, adviseurs voor beloningsmanagement en organisatie-effectiviteit www.bureaubaarda.nl