Waarom raakt functiewaardering uit de tijd?

Centraal gereguleerd
Functiewaardering mag met recht het predikaat ‘klassiek’ dragen. Het systeem heeft oude wortels, tot in het Scientific Management van het begin van de twintigste eeuw. De definitieve doorbraak kwam in de jaren na de Tweede Wereldoorlog. Nederland maakte een geforceerde wederopbouw door.

Aanvankelijk was daarin zelfs geen plaats voor vrije loononderhandelingen. Lonen werden vastgesteld door een ‘College van Rijksbemiddelaars’; later namen sociale partners hun rol weer op, maar de werkwijze bleef lange tijd technocratisch en centralistisch.

Geleide loonpolitiek
De overheid bleef lang een duchtig woordje meespreken, want een deel van de ruimte werd benut voor het opzetten van de eerste vormen van sociale zekerheid. Het systeem moest voorkomen dat schaarste op deelmarkten (bijvoorbeeld in de woningbouw of in de havens) tot grote loonstijgingen zou leiden die vervolgens kettingreacties in andere sectoren op gang zouden brengen. Er was behoefte aan objectieve en vaste maatstaven, los van (snel fluctuerende) vraag- en aanbodverhoudingen op de arbeidsmarkt.

De eerste welvaartsgroei maakte een einde aan de ‘geleide loonpolitiek’. Maar de functiewaarderingssystemen die eruit voortkwamen, leven voort. Nog steeds wordt het loon van 70 tot 80 procent van de Nederlandse werknemers gereguleerd door een of andere vorm van functiewaardering.

Legitimatie
Dat komt omdat deze methode eigenschappen heeft die bedrijven en vakbonden nog steeds goed van pas komen. Beloningsverschillen worden erdoor gelegitimeerd. En het is waar: functiewaardering ís tot op grote hoogte een rem op willekeur.

Minutieuze functiebeschrijvingen maken het mogelijk om elke concrete positie in te delen, met behulp van een van tevoren overeengekomen systeem dat voor iedereen geldt. Deze trekken maken dat het systeem overtuigingskracht bezit in dat deel van de organisatie dat soms wel eens met ‘de fabriek’ wordt aangeduid.

In de tijd waarin dit systeem zijn eerste bloeiperiode beleefde, was Nederland ook één grote ‘fabriek’. Massaliteit en standaardisatie, ‘meten is weten’, het waren belangrijke beginselen bij de wederopbouw van de Nederlandse industrie. De oervorm van de naoorlogse functiewaardering heette niet voor niets de ‘Genormaliseerde Methode’.

Hoe lang nog?
Maar Nederland is veranderd. Wat destijds misschien prima werkte, werkt mijns inziens tegenwoordig echt niet meer. De klant centraal betekent dat medewerkers de vrijheid moeten hebben (en nemen) om zelf regelend op te treden. Zonder dat daarbij hun handelen wordt beperkt door enge functiebeschrijvingen.

Het gaat erom, om samen te ontdekken wat de level of comfort is, de rol waarin een medewerker het prettig vindt om binnen te opereren. Waarin hij zichzelf vertrouwt en vertrouwd wordt door collega’s en klanten. Dan is niet langer de functiebeschrijving de grondslag voor het beloningssysteem, maar het talent, ontwikkelende competenties en zichtbaar gedrag. Kortom: het probleemoplossend vermogen.

Hoe lang nog blijft P&O in deze moderne tijd geloven in verouderde instrumenten?


Rolf Baarda (rolf@bureaubaarda.nl) is directeur van Bureau Baarda, adviseurs voor beloningsmanagement en organisatie-effectiviteit

Aantal keer bekeken: 912

Lees meer HR artikelen over: beloningsmanagement, functiebeschrijving, functiewaardering

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Geert Klaver on 16 mei 2011 at 11:50am
Rolf, je beschrijft accuraat de ontwikkeling van functiewaardering in het na-oorlogse Nederland en vraagt je af hoe lang P&O nog blijft geloven in verouderde instrumenten. Je koppelt daarbij functiewaardering aan enge functiebeschrijvingen. En inderdaad, bij veel bedrijven was en is het maken van functiebeschrijvingen en functiewaardering iets wat nu eenmaal gedaan moet worden.
Volgens jou gaat het erom dat managers en medewerkers samen op zoek gaan naar het level of comfort waarop een medewerker het prettig vindt om te opereren.
En dat is precies waar veel bedrijven zich meer en meer op richten. Zo blijkt ook uit onderzoek van Hay Group onder een groep toonaangevende organisaties.

Bedrijven hebben verschillende behoeftes. Sommigen zijn op zoek naar handvatten hoe ze medewerkers in “fluïde functies” (de medewerkers geven vorm aan hun functie en rol en worden gezien als een “asset” van het bedrijf) kunnen waarderen en ondersteunen in brede zin.
Voor andere bedrijven zijn niet de interne verhoudingen van belang, maar hoe de arbeidsmarkt bepaalde kwaliteiten waardeert en ook betaalt. Zo kunnen zij hun beste mensen behouden.
Weer andere bedrijven willen dat functiewaardering niet een op zich zelf staand proces is, maar koppelen dit aan de ontwikkeling van hun medewerkers , bijv. via functiefamilies of carriérepaden met daaraan gekoppeld competenties, gedragscriteria en ingebed in een ontwikkelings- en beoordelingscyclus. Zij plukken de vruchten van een dergelijke benadering.
Ook de globalisering schept uitdagingen voor bedrijven hoe om te gaan met interne verschillen in werkwijzes, hoe om te gaan met de ontwikkeling van talent en wat zij centraal en decentraal willen regelen en om manieren te vinden om die interne diversiteit te hanteren.

Dus ja: functiewaardering in zijn meest klassieke vorm, zoals jij beschrijft, is voor veel bedrijven niet het antwoord op de uitdagingen van de toekomst. Er worden andere en nieuwe benaderingen toegepast, zonder uitgebreide functiebeschrijvingen, gebaseerd op weten hoe organisaties en mensen werken, die bedrijven helpen hun waardering voor de bijdrage van medewerkers vast te stellen, Zo werken zij aan onder andere aan wat jij noemt: het talent, ontwikkelende competenties en zichtbaar gedrag, kortom het probleemoplossend vermogen van hun medewerkers (het grappige is dat probleemoplossend vermogen onderdeel is van bijv. de Hay methode en dat je dus makkelijk het niveau van de medewerker kan leggen naast het niveau dat de organisatie vraagt).

De waardering van werk, of het nu gaat om een functie of het niveau van het werk van een medewerker en hoe die zijn resultaten boekt, blijft volgens mij een rol spelen, omdat er een onderscheid is en blijft in de bijdragen van medewerkers aan de organisatie, hoe dan ook geformuleerd. En die medewerkers willen vervolgens wel weten waarom zij minder gewaardeerd worden in geld of anderszins dan een collega of dan iemand bij een ander bedrijf.
Reactie van Harm van Vijfeijken on 16 mei 2011 at 11:27am
Reactie op Rolf Baarda: Functiewaardering is een van de belangrijkste bouwstenen van moderne & effectieve organisaties

Geschiedenis
Rolf Baarda schetst de geschiedenis van functiewaardering correct, beknopt en compact. Zijn beeld van functiewaardering heden ten dage, als een keurslijf dat medewerkers belemmert in hun handelen en professionele ontwikkeling, is echter niet correct en in mijn ogen eveneens geschiedenis. Maar hoe zit het dan wel?

Functiewaardering breed toegepast in Nederland
Moderne organisaties maken nog steeds en zelfs in toenemende mate gebruik van functiewaardering. Zo maken nagenoeg alle aan de AEX en Mid-cap genoteerde organisaties gebruik van functiewaardering voor de gehele populatie: van topbestuurder tot zijn chauffeur. Daarnaast zie ik mijn praktijk, jaar in jaar uit, een gestage vraag naar de invoering van een systeem van functiewaardering. Kortom, de suggestie van Baarda dat functiewaardering passé is, wordt niet ondersteund door de feiten. In tegendeel: nu het dieptepunt van de crisis gepasseerd is en er weer ruimte voor ontwikkeling is, staat invoering of modernisering van functiewaardering hoog op de wensenlijst van menig HR Directeur.

Bouwsteen voor modern HR
Wat verder opvalt is dat in alle gevallen functiewaardering gezien wordt als bouwsteen voor modern HR beleid en een effectieve organisatie. Zelfs in de meer klassieke organisaties, zoals voormalige staats(nuts) bedrijven, heeft men afscheid genomen van het klassieke functiewaarderen zoals geschetst door Baarda, waarbij het maken van en waarderen van gedetailleerde beschrijvingen door functiespecialisten centraal staat.
Hoewel de accenten verschillen, geven moderne organisaties aan dat het een middel is om helderheid & flexibiliteit te vergroten en organisatieontwikkeling & groei te ondersteunen. Kortom, om de slagkracht van de organisatie te optimaliseren. Hoe dit er in de praktijk uitziet?

Helderheid & flexibiliteit
Eenvoud, transparantie en gebruiksgemak zijn sleutelbegrippen. Organisaties willen af van starre functiewaarderingsspecialisten die in technische termen spreken en gedetailleerde functiebeschrijvingen maken. Wie anders dan lijnmanagement, in samenwerking met business HR, is in staat de eigen organisatie vorm te geven en functies te ontwerpen en te waarderen? Zij zijn het immers die de functies en bijbehorende ambities het best kennen.
De universele trend is dan ook om interfaces te ontwikkelen die lijnmanagement en business HR in staat stellen om zelf functies te waarderen. De techniek van functiewaardering naar verdwijnt naar de achtergrond en draait daar mee om de kwaliteit te waarborgen. De gebruikers werken met een eenvoudige systematiek in organisatie-eigen jargon. Een sprekend voorbeeld zijn Functiefamilies: hierbij wordt er voor een organisatie een beperkte set (15-45) functiefamilies ontwikkelt, zoals een familie ‘Management’. Deze Management familie kent meerdere niveaus die beschreven zijn. Om een management-achtige functie waar dan ook in de organisatie te waarderen, hoeft men slechts de van toepassing zijnde niveaus aan te klikken. Niks geen uitgebreide functiebeschrijvingen en ingewikkelde functiewaarderingstechnieken meer. Te simpel? Utopie? Nee hoor, dit werkt al jaren bij diversiteit aan organisaties, van alle Nederlands Universiteiten tot en met >40% van de AEX fondsen!

Organisatieontwikkeling & groei
Dat functiewaardering een middel is om organisaties effectiever te maken, wordt geïllustreerd door het feit dat er in toenemende mate wordt gekapitaliseerd op de mogelijkheden die het biedt. De klassieke toepassing is het beloningsbenchmarken en daarmee een optimaal beloningsbeleid te bepalen. Maar er is meer, en ik noem er drie ter illustratie:
1. Mercher & Acquistions: functiewaardering is de perfecte basis om de HR kosten van een fusie of overname te bepalen. En dit aspect van due diligence onderzoek, dat gebaseerd is op functiewaardering, heeft een stevige plek verworven rondom M&A’s.
2. Organinsatie-benchmarken: Is onze organisatie niet te dik, dat willen zeggen, hebben we niet teveel mensen in dienst? Of zijn we juist te dun? Dit zijn vragen die topbestuurders bezighoudt. Functiewaardering biedt de ideale (en enige) basis om dit type benchmarks uit te voeren, door het aantal functies van een bepaalde zwaarte af te zetten tegen grootheden als omzet en grootte van de organisatie. Meer en meer organisaties maken gebruik van deze mogelijkheid en gebruiken het als basis om de organsitie verder te ontwikkelen.
3. Talent & Carrière: functiewaardering levert een rijkdom aan in inzicht in functies op. Indien deze informatie gekoppeld wordt aan wensen en ambities van medewerkers, dan wordt er enorme winst gemaakt in de effectiviteit van talent & carrière management. En dit is dan ook wat we zien gebeuren, en mogelijk zelfs de belangrijkste drijfveer voor moderne, ambitieuze organisaties om actief met functiewaardering bezig te zijn. Functiewaardering is een een key driver in de professionele ontwikkeling van medewerkers.
Reactie van Sonja Appelman on 11 mei 2011 at 11:26pm
Nog een kleine toevoeging:

Gedetailleerde functieomschrijvingen zijn inderdaad achterhaald, ook gezien de flexibiliteit die medewerkers nastreven en die van hen wordt verwacht. Echter ik zie het nut van functieomschrijvingen breder dan functiewaardering.

Om ruimte te geven aan zelfregelend vermogen zijn ook kaders nodig. Daarvoor is een functieomschrijving een bruikbaar instrument. De kunst is om je niet te verschuilen achter functieomschrijvingen, maar deze te gebruiken om het gesprek aan te gaan. O.a. over verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het licht van werkdruk, cliëntveiligheid, risico’s in het werk en organisatieveranderingen. De werkgever heeft in dit kader een zorgplicht en niet alles is in procedures en protocollen vast te leggen. Ook niet in functieomschrijvingen, maar ze bieden wel duidelijkheid.
Reactie van Rolf Baarda on 11 mei 2011 at 2:23pm
Dag Jos en anderen die reageerden. Dank. In mijn volgende blog zal ik reageren op jullie stellingen.
Reactie van Jos Hoogenboom on 11 mei 2011 at 1:54pm
Ik ben het wel met Gerard van Balen eens. En zelfs binnen de adviesbureaus is er enige vorm van ordening als vertrekpunt voor beloning. Ik ben ook van mening dat functiewaardering als rangordeningsgrondslag niet zal verdwijnen, zeker niet in grote en middelgrote organisaties. Wel is te zien dat de focus zich verlegd van functiewaardering naar performance van medewerkers, waarbij het laatste meer en meer belang en vorm gaat krijgen in het totale beloningsinstrumentarium. Dat maakt dat ook gedetailleerde functiebeschrijvingen meer plaats maken voor generieke profielen. En in het kader van performancemanagement en flexibilisering wordt daarbij steeds meer aandacht geschonken aan het ontwikkelen van rollen. Het zijn echter allemaal instrumenten die in een bepaalde vorm van belang zijn, afhankelijk van de HR-strategie die nodig is voor de fase waarin organisaties zich bevinden en wat organisaties willen bereiken. Het is dus niet het één of het ander, de vorm en het gebruik moet kloppen met wat een organisatie wil en kan. M.a.w. functiewaardering en performancemanagement hoeven elkaar niet te bijten, bij voorkeur niet zelfs.
Reactie van Wil Houtzager on 9 mei 2011 at 2:09pm
Basis voor de functiewaardering vormt nog steeds de functie, al dan niet generiek beschreven, al dan niet in resultaatgebieden of taken omschreven. Functies zijn het meest operationele deel van de organisatiestructuur. 80% van alle veranderingen zijn structuurveranderingen, primaire processen zijn veel stabieler, en de strategie van een organisatie eveneens. Los van de voor- en nadelen van de wijze van beschrijven van functies blijft het vreemd dat we het meest operationele deel van de organisatiestructuur gebruiken om daar de waardering aan op te hangen. In ORBA en FWG leidt dit tot een frustrerende verstarring in organisaties, in andere gevallen tot een arbeidsintensief HRM-systeem dat bovendien gevoelig voor onderhoud is. Leuk voor adviesbureaus terzake.

Let wel ik betoog niet dat we geen grondslag voor belonen moeten hebben, het zorgt voor duidelijkheid en stabiliteit binnen een organisatie en sector. Wel vind ik dat het tijd wordt voor een oplossing die veel minder arbeidsintensief is, onderhoudsarm en meer bijdraagt aan de organisatiestrategie. Nu is het teveel een noodzakelijk kwaad.
Reactie van Afra Lindner on 8 mei 2011 at 9:08am
Ik ben het met je eens, functiewaardering begint klassiek te worden. Functiebeschrijvingen blijven nodig om transparantie te behouden in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden en om een kader te scheppen voor de individuele wernemer en diens leidingevende. Vanuit dat kader lijkt het mij een beter idee om te gaan werken met 'werkafspraakwaardering': aan het begin van de (jaarlijkse) cyclus maken werknemer en werkgever een set aan werkafspraken. De zwaarte van deze afspraken bepalen vervolgens de inschaling van dat cyclustermijn. Mijns inziens ben je dan zeer flexibel als organisatie.
Reactie van Erik Peters on 5 mei 2011 at 10:14pm
Beste Rolf,

De kern van de zaak klopt, je moet de mens waarderen en niet de functie. Maar om transparantie te krijgen in een bedrijfstak is een fucntie-waarderingssysteem toch wel handig. Als je maar heel goed in de gaten houdt dat het bij functie-waardering vooral gaat om niveaubepaling van de functie en niet het salaris van de functionaris, ondanks dat deze in veel gevallen vanuit de overlevering wel zijn minimale salarisrecht aan de functie-waardering mag ontlenen. Maar laten we wel wezen, de meeste mensen hebben aan hun werkgevers bewezen meer waard te zijn dan dat wat de CAO ze aan zekerheid geeft.
Reactie van Gerard van Balen on 5 mei 2011 at 5:55pm
Beste Rolf

Een paar kanttekeningen.
De tijd dat functies minutieus werden beschreven ligt inmiddels al weer enige tijd achter ons. Ik weet niet hoe lang het geleden is dat jij functieprofielen zag, doch minutieuze beschrijvingen zijn grotendeels passé. Er bestaat veel meer aandacht voor het geven van mogelijkheden tot zelfregie in de werksituatie dan in het stuk wordt verondersteld. Maar ook daarbij is vaker sprake van window dressing dan van het werkelijk verplaatsen van bevoegd- en verantwoordelijkheden.

Functiewaarderingssystemen hebben “rangordering als doel”. De meeste doen dat met het toekennen van punten en ze meten links of rechtsom meestal dezelfde aspecten, waaronder de kennis en vaardigheden die je nodig hebt om de werkzaamheden te kunnen uitvoeren, de zelfstandigheid waarmee je dat doet en de complexiteit van de problemen die je dient te overwinnen bij het oplossen van die problemen. Dat ligt op wellicht een andere wijze gezien dicht aan tegen het waarderen van talent of persoonlijke capaciteiten.

De geleide loonpolitiek heeft niets te maken met functiewaardering.

Functiewaarderingssystemen hebben mede een grote vlucht gehad omdat de toegevoegde waarde van een werknemer niet direct kon worden afgeleid van zijn rol/functie in het “productieproces” als gevolg van de arbeidsdeling die in grote organisaties werd doorgevoerd. Deze situatie verandert steeds meer door een klantgerichte inrichting van organisaties. Belonen op prestatie en geleverde waarde wordt meer mogelijk maar staat nog steeds in de kinderschoenen.

De wereld verandert het is echter een versimpeling van de feitelijke situatie om het waarderen van functies als achterhaald te beschouwen.
Het beschrijven van functies c.q. het scheppen van kaders waarbinnen wordt gefunctioneerd, de waardering van functies en het belonen van medewerker zijn alle elementen van het HR domein die in samenhang moeten worden bezien en ingevuld gegeven de context van de betreffende organisatie/branche.

Doeners en denkers willen op basis van waarneembaar gedrag beloond worden.
Er zal toch moeten worden bepaald wat dan de waarde is en wanneer dat niet direct aan de hand van de opbrengst kan worden bepaald zijn er systemen nodig.
Reactie van Rolf Baarda on 5 mei 2011 at 4:23pm
Bij mij is net een gelouterde medewerker van de HayGroup in dienst getreden. Ik vraag het bij haar na :)