Zijn uw werknemers echt betrokken, of doen ze maar alsof?

Hier volgt een scenario dat mijn collega’s op kantoor bekend voor zal komen:

Samen met een collega heb je alles op alles gezet om een groot project op te leveren voor je manager, inclusief overwerken in de avonduren en het weekend, om zo het beste resultaat te kunnen leveren binnen een strakke deadline. Jij bent trots op het werk dat je hebt geleverd en de goede samenwerking. Maar je collega vindt het kennelijk belangrijk om luid en duidelijk te verkondigen hoeveel tijd en energie er in het project is gestopt, waardoor hij/zij uiteindelijk de meeste credits krijgt voor jullie gezamenlijke inspanning.

Niemand zal zeggen dat een van jullie niet betrokken was bij het werk. Jullie hebben er allebei tijd ingestoken en hebben dingen opgeofferd ten gunste van het bedrijf. Maar het gaat hier om twee zeer verschillende vormen van betrokkenheid, en slechts één ervan heeft een positieve invloed op het team en de langetermijnprestaties van dat team. De andere vorm dient alleen het individu en zorgt voor een verslechtering van de relatie tussen collega’s.

Betrokkenheid komt in verschillende vormen en maten

Kun je er wel echt van uitgaan dat een werknemer betrokken is als zij alleen hard werken voor hun eigen belang? Verdienen zij lof terwijl collega’s die altijd hun best doen om het hele team te helpen daar geen eer voor krijgen?

Nieuw onderzoek door Engage for Success en Ashridge Executive Education, onderdeel van Hult International Business School, gaat in op het grijze gebied tussen oprechte betrokkenheid en deze vorm van pseudo-betrokkenheid, waarbij werknemers alleen maar ‘doen alsof’ om goed over te komen bij hun managers.

Pseudo-betrokken werknemers doen misschien de juiste dingen op het juiste moment, maar hun zelfingenomen houding zal zich ongetwijfeld verspreiden onder de rest van het team – wat op de lange termijn een negatieve invloed zal hebben op de prestaties. Wanneer afzonderlijke werknemers strijden om goedkeuring van hun manager in plaats van dat ze samenwerken om als groep te slagen, zorgt dat niet alleen voor een negatieve sfeer, maar komt het ook het vertrouwen tussen collega’s niet ten goede.

HR-medewerkers en managers staan hierdoor voor een grote uitdaging – aan hen namelijk de taak om goed samenwerkende teams te creëren en te zorgen voor een positieve werknemerservaring als zij toptalent in huis willen houden. Betrokken teams tevreden houden is één ding, maar om een groep pseudo-betrokken mensen te inspireren om samen te werken voor collectief voordeel is tact nodig en een beter begrip van wat hen motiveert.

Zoek de verschillen tussen betrokken en pseudo-betrokken teams

Het Ashridge-onderzoek heeft een aantal zaken blootgelegd waarmee HR-medewerkers pseudo-betrokken teams kunnen onderscheiden van teams die daadwerkelijk betrokken zijn. Zo zijn werknemers uit de eerste groep vaak proactief op voor hen geschikte momenten, maar hebben ze moeite met groepstaken en diversiteit. Als er leuke dingen georganiseerd worden zijn ze er als de kippen bij, maar ze hebben wel moeite om zelf natuurlijke onderlinge relaties op te bouwen.

De lijst is nog langer, maar de belangrijkste conclusie voor managers is dat zij met veel verschillende dingen rekening moeten houden als ze tot de kern van de problemen van hun team willen komen. Hier komt technologie om de hoek kijken, en dan met name analytics. Want wanneer managers de prestaties en werkgewoonten van elke werknemer kunnen afzetten tegen andermans productiviteit en houding, kunnen zij samenwerken met HR om sterkere en doelgerichte betrokkenheidsstrategieën te ontwikkelen die ieders belang dienen.

Betrokkenheid is geen zwart-wit concept. Niemand is continu 100 procent betrokken, omdat niemand continu 100 procent gemotiveerd, 100 procent gelukkig en 100 procent productief is. Het einddoel voor bedrijven moet dan ook niet zijn om werknemers te laten willen werken, maar om hen het gevoel te geven dat ze een waardevol onderdeel zijn van iets dat groter is dan zijzelf. En dat bereik je niet door te focussen op individuele prestaties, maar door betrokkenheid aan te spreken op teamniveau en een omgeving te creëren die werknemers het gevoel geeft dat ze niet alles alleen hoeven te doen om zichzelf te bewijzen.

Aantal keer bekeken: 437

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Henriette Penning on 16 november 2017 at 2:44pm

Oscar,
Naar mijn idee is er in jouw voorbeeld in de eerste alinea niet zozeer sprake van pseudo-betrokkenheid, maar van een gemiste kans om feedback te geven. Als twee mensen even hard aan het resultaat gewerkt hebben en eentje trekt alle credits naar zich toe, dan zou het mooi zijn als die ander zou zeggen welk effect dat gedrag op hem/haar heeft. Nu wordt een intentie verondersteld dat de een wilde scoren ten koste van de ander. En dat is nog maar de vraag. De kans is groot dat diegene niet eens in de gaten heeft welk effect zijn/haar opmerking had. Waarom is die ander zo geraakt door zo'n opmerking? Omdat die nu het gevoel heeft minder erkend te worden voor het resultaat? Zou kunnen. Kan ik me goed voorstellen. Maar laat diegene dat dan ook zeggen. Goed samenwerken is juist ook heel open durven zijn naar elkaar. Nu is er misschien een wat vervelende sfeer ontstaan tussen twee mensen die juist prima hebben samengewerkt en een mooi resultaat hebben geboekt, omdat de 'ergernis' vanwege een opmerking niet wordt besproken. Jammer, gemiste kans. Maar dat er dan sprake zou zijn van pseudo-betrokkenheid bij de een en echte betrokkenheid bij de ander, is een conclusie die ik op basis van dit voorbeeld niet zou durven trekken.