Binnenkort begint het weer in veel bedrijven, het beoordelingsritueel.
HR of PZ stuurt een stapel papier naar alle leidinggevenden met het verzoek deze stapel ingevuld en wel voor eind november te retourneren. Voor veel leidinggevers een verzuchting, want ze hebben het zo druk. En waarvoor allemaal, enkel en alleen om de medewerker per 1 januari een salarisverhoging te kunnen toekennen. Dan maar vlug afraffelen, dan is HR tenminste tevreden.
Helaas maar al te waar voor veel bedrijven. En dat terwijl juist de beoordeling een van de kerninstrumenten van het HR beleid kan zijn.

Het is net biljarten.

Laten we even een vergelijking maken met biljarten. Met een kromme keu is dat best moeilijk, al is een weergaloze kunststoot niet uitgesloten. Met een hamer wordt het een heel ander spel en is een serie van 100 zo goed als onmogelijk. Spelers met aanleg zullen overigens nog steeds tot betere resultaten komen dan amateurs die niks van het spel begrijpen, geen ruimtelijk inzicht hebben en gevoel voor fysica ontberen.
Ook voor beoordelen is een juist en goed instrument van belang en speelt ook de competentie en vaardigheid van de spelers een belangrijke rol.
Waar voor een biljarter het doel duidelijk is, 100 punten maken bijvoorbeeld, moet ook het doel voor beide spelers bekend zijn. Te vaak is het doel van beoordelen onbekend. Ja, de salarisverhoging wordt vastgesteld, vaak aan de hand van een systeem dat zo ingewikkeld is dat niemand het precies kan begrijpen. En, bij het gros van de bedrijven zijn er geen verdere doelen.

Hoe dan wel?

Managers, of beter leidinggevers, hebben als hoofdtaak de medewerkers optimaal te laten functioneren. Het meest belangrijke instrument daarbij is communicatie. Dagelijks communiceert een goede leidinggevende met al zijn medewerkers. Het belangrijkste element van communicatie is waarnemen. Door te kijken, door te luisteren. Op basis van zijn waarnemingen acteert de leidinggever. Op tijd een complimentje, op tijd een aansporing, op tijd een standje. Informeren waarom de medewerker wat stil is, of luidruchtig.
Met andere woorden, de leidinggever beoordeeld continu de medewerker en reageert en acteert op basis van zijn beoordelingen.
Enkele keren per jaar worden er momenten uitgekozen waarop de leidinggever formeel met de medewerker communiceert. Indien naar aanleiding van zo’n gesprek een beheersbeslissing wordt genomen is er sprake van een beoordelingsgesprek. Beheersbeslissingen zijn alle beslissingen met een arbeidsrechterlijk gevolg. Het kan een promotie zijn, een degradatie, ontslag, verlenging proeftijd, aanbieden vast contract of het toekennen van een periodiek. In dit gesprek verantwoord de leidinggever zijn (voorgenomen) besluit. In principe is er sprake van een machtsverhouding, maar dat wil niet zeggen dat er geen ruimte is voor dialoog. Een beoordeling heeft betrekking op het verleden, is gebaseerd op feiten.
Op basis van een beoordeling kan een score worden vastgesteld. Van een score afwijkend van het gemiddelde wordt de oorzaak gezocht en wordt een plan opgesteld. Dat kan een verbeterplan zijn. Maar ook het besluit dat de medewerker niet geschikt is voor de functie en dat een andere functie moet worden gekozen.
De beoordeling is daarmee het centrale instrument van het HR systeem.

Potentieel Beoordeling

Er zijn bijzondere vormen van beoordelingen. Een leidinggever moet zich een beeld vormen van de medewerker, zijn sterke punten en zijn zwakke punten. Een of twee keer per jaar bespreek de leidinggever zijn indrukken van de medewerker met de medewerker. Waar zijn er verbeterpunten, wat zijn de sterke punten, waar is er ruimte voor groei? In dit geval spreken we over een potentieel beoordeling. De leidinggever bespreek zijn visie met de medewerker en informeert naar de visie van de medewerker. De wensen van de medewerker worden in kaart gebracht en samen wordt een plan voor de toekomst uitgezet. Dit is de potentieelbeoordeling. De potentieelbeoordeling is een iteratief proces, in overleg wordt een loopbaanpad en een trainingsplan opgezet.

Functioneringsgesprek.

Het beoordelingsgesprek is, zoals eerder gezegd, voor de leidinggever een verantwoording om een beheersbesluit te ondersteunen.
In een functioneringsgesprek bespreekt de leidinggever alle voorkomende zaken met de medewerker. Zowel de leidinggever als de medewerker kunnen agendapunten inbrengen. Het gesprek vind plaats op basis van machtsgelijkheid. Het is medezeggenschap in optima forma. In het gesprek worden afspraken gemaakt en vastgelegd.
Het is verstandig om tenminste één keer per jaar een functioneringsgesprek te houden. Het geeft zowel de medewerker als de leidinggever inzicht in gevoelens, ideeën, voortgang en zo voorts.

Tijdsbesteding.

Een leidinggevende heeft eigenlijk maar één taak, leidinggeven. Een leidinggevende die daar geen tijd voor heeft is verkeerd bezig, geeft verkeerd leiding.
Een goede leidinggevende geeft de medewerkers ruimte voor zelfmanagement, waardoor de medewerkers verantwoordelijkheid krijgen, waardoor de leidinggever weer minder tijd hoeft te besteden aan instructie en machtsgebruik.
Als de leidingever regelmatig wat tijd besteedt aan het opschrijven van belangrijke gedragingen van medewerkers, goed en slecht, dan heeft hij maar weinig tijd nodig om een beoordeling voor te bereiden.
Uitgaande van 46 werkweken, één beoordeling en één functioneringsgesprek per jaar en een potentieelbeoordeling per drie jaar besteedt de leidinggever van 40 medewerkers nog geen 10% van zijn tijd aan deze gesprekken. 10% van de tijd aan het meeste belangrijke onderdeel van zijn taak dus?
Veel inspanning ja, misschien is het werken met ongeïnspireerde en monddode medewerker wel veel effectiever?
ook gepubliceerd op interim-anders.nl

Aantal keer bekeken: 169

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Helemaal waar. Het lijkt zo simpel, maar juist door zijn eenvoud o zo moelijk!

RSS