In een organisatie waar meer vrijwilligers dan professionals werken, moet hrm ook de onbetaalde krachten weten te binden en te boeien. Met het psychologisch contract creëerde Stichting Ouderenwerk Breda een opmerkelijke win-winsituatie.

De kwestie

Probleem: Vrijwilligers waren meer klant dan medewerker van de organisatie

Investering: Introduceren van 7 instrumenten, waaronder het psychologisch contract

Opbrengst: Betaalde en onbetaalde krachten voelen meer gezamenlijke verantwoordelijkheid, het aantal vrijwilligers is gestegen



Met de komst van een nieuwe directeur nu zeven jaar geleden, werd het beleid van Stichting Ouderenwerk Breda (SOB) flink omgegooid. Vrijwilligers werden vaak als klant gezien, waardoor het moeilijk was afscheid te nemen van mensen waarvan het werk niet voldeed. Ook was SOB sterk aanbodgericht. Alles verliep keurig volgens de regels, met weinig ruimte om in te gaan op specifieke wensen van klanten. Dat alles is nu verleden tijd. ‘We zijn nu een vraaggestuurde organisatie. Het behoud van de zelfredzaamheid van onze klanten staat voorop. Dus als een klant daarvoor iets nodig heeft, moeten wij een antwoord hebben', aldus regiomanager Gerty Vorsselmans.

Om de nieuwe manier van werken succesvol uit te voeren, moesten ze ook de vrijwilligers meekrijgen. Vaak betrof het zeer loyale mensen die al lange tijd bij de stichting betrokken waren. ‘Het heeft geen zin om die veranderingen van de ene op de andere dag door te voeren. Dan raak je al je vrijwilligers kwijt', erkent Vorsselmans. Om het personeelsbeleid zo vorm te geven dat zowel betaalde medewerkers als vrijwilligers zich thuis voelen binnen de organisatie, werden zeven instrumenten ingezet, waarvan Vorsselmans het psychologisch contract het belangrijkste vindt. Door duidelijk te maken dat het vrijwilligerswerk een win-winsituatie oplevert voor zowel SOB, de klant als de vrijwilliger, is de participatie van de vrijwilligers vergroot. ‘We hebben ervoor gezorgd dat iedere vrijwilliger één aanspreekpunt heeft. Vroeger werd vaak gezegd: Zij doet al zoveel voor ons, je kunt toch niet meer van haar vragen. Nu zeggen we: Alles is bespreekbaar. De vrijwilligers geven hun tijd, maar krijgen er ook een hoop voor terug: dagbesteding, nieuwe contacten, een zinvolle bezigheid. Door constant te benoemen wat je voor elkaar betekent, krijg je een ruilactie.'

Met de participatie komt het besef dat vrijwilligers en betaalde medewerkers sámen verantwoordelijk zijn voor de werkzaamheden van de SOB. Vorsselmans: ‘We trekken de vrijwilligers steeds meer onze betaalde organisatie in. Alle functies die vrijwilligers kunnen en willen verrichten, laten wij ook door hen doen.'

Om de goede kanten van SOB als werkplek te belichten, gebruikt de stichting de vrijwilligersmarkt. ‘Net als op de gewone arbeidsmarkt moet je duidelijk maken wat je te bieden hebt. Je moet je profileren en zorgen dat je je onderscheidt van andere organisaties die ook vrijwilligers nodig hebben.'

De nieuwe manier van werken heeft volgens Vorsselmans duidelijk vruchten afgeworpen. Het aantal vrijwilligers nam toe van 500 naar 795, het rapportcijfer in het medewerkertevredenheidsonderzoek steeg naar een 8,3, terwijl de betaalde krachten de samenwerking met de vrijwilligers als plezieriger ervaren. ‘Vroeger was je regelmatig zaken aan het rechtzetten. Nu is het uitgangspunt dat je samen bekijkt hoe er een oplossing voor een bepaald probleem kan worden gevonden. En van iemand die niet functioneert, durven we afscheid te nemen. Je ziet dan dat de groep even in een dal raakt, maar daarna juist weer opleeft. Met aandacht en binding krijg je de juiste vrijwilliger op de juiste plek.'

Voor meer praktijkcases ga naar IntermediarPW

Aantal keer bekeken: 50

Plaats een reactie