Wanneer afdelingen heel gespecialiseerd zijn, kan dat ten koste gaan van de onderlinge samenwerking. Daarom besloot verzekeringsmakelaar en risico-adviseur Marsh om letterlijk alle muren te slechten. Iedereen kan nu overal met zijn laptop en mobieltje aan de slag.

De kwestie: Marsh Nederland kende een versnipperde structuur, waardoor afdelingen niet met elkaar samenwerkten

Investering: Een nieuw gebouw zonder vaste werkplekken of -tijden

Opbrengst: Collega's werken meer samen, inspireren elkaar en staan ook nog eens minder in de file



Er waren verschillende redenen waarom Marsh Nederland besloot om alle afdelingen bij elkaar in één ruimte te zetten, zonder afscheidingswanden. Maar als ceo Marcel Polk er één uit moet uitpikken, dan kiest hij voor het bevorderen van de teamgeest. ‘Het bedrijf bestaat allang en kent een tiental specialistische afdelingen. In het oude gebouw had ieder zijn eigen gangetje en kamers. Het verband tussen de afdelingen was gering. Daardoor waren de diensten die wij onze klanten aanboden, versnipperd. Wij wilden de afdelingen meer laten samenwerken.'

Die samenwerking kreeg vorm door in het nieuwe pand grote transparante vloeren in te richten waar niemand - dus ook de directie niet - een eigen kamer heeft. Er zijn verschillende soorten werkplekken; om alleen te werken of in een groepje. Iedereen is altijd zichtbaar en het is dus altijd duidelijk wie wat aan het doen is. Polk: ‘We zien de samenwerking toenemen en mensen leren elkaar kennen. We zijn niet een heel groot bedrijf, ongeveer vierhonderd mensen, en toch zie je nu mensen op elkaar afstappen en zeggen: Jou ken ik nog niet, waar werk jij?.'

De betere samenwerking leidde tot meer inspiratie, maar er was nóg een gunstig effect, vertelt Polk. ‘Onze medewerkers zijn sinds de verhuizing niet alleen plaatsongebonden, maar ook tijdongebonden. Ze hoeven dus niet in de spits naar kantoor te komen. Ik ben bang dat fileleed een integraal onderdeel van ons leven is geworden, en mensen kunnen maar beter een manier vinden om daarmee om te gaan. Wij hebben geen vaste werktijden meer, zelfs geen bloktijden. We hadden al eerder iedereen een balanced scorecard gegeven, wij sturen op output. Wannéér mensen werken is ons om het even, zolang het werk maar wordt gedaan en we goed bereikbaar zijn.' Marsh heeft om dat laatste te bereiken ook in apparatuur geïnvesteerd. Iedere werknemer heeft een laptop en een mobiele telefoon van de zaak. Achthonderd archiefkasten zijn verdwenen, omdat alle documenten online te raadplegen zijn.

Om een bedrijf zo te laten veranderen, is een gedegen voorbereiding nodig, erkent Polk. ‘Wij zijn daar ruim een jaar mee bezig geweest, en dat was aan de krappe kant. Wat je in ieder geval moet doen, is de staf er heel erg bij betrekken. Wij hebben werkgroepen geformeerd waarin de medewerkers konden meepraten over de veranderingen. Over de nieuwe meubels en de kleuren, maar de werkgroep mentale omgeving houdt zich bezig met welk gedrag wenselijk is in de nieuwe situatie. Dat gaat nog steeds door. Het gaat goed, maar je moet zorgen dat dat niet achteruitgaat.'

Communicatie is onmisbaar, stelt Polk. ‘Alle verandering is eng. We hebben heel veel moeten praten voor we iedereen hadden overtuigd van de voordelen voor het bedrijf en vooral ook voor de klant. Maar de klant vraagt van ons dat de verschillende afdelingen met elkaar praten zodat de informatie die aan de een wordt gegeven, ook bij de ander bekend is. Je moet samenhangende oplossingen bieden.'

Het personeel is inmiddels gewend. ‘In het begin hoorde je nog wel dat mensen zich minder goed konden concentreren doordat er nu veel vaker mensen langslopen. Maar dat effect zie je na een paar maanden verminderen, en je moet mensen ook de ruimte geven om daaraan te wennen.'


Geeft u ook het goede voorbeeld? Mail naar redactie@intermediairpw.nl onder vermelding van Best Practice.

Bron: IntermediairPW

Aantal keer bekeken: 98

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Mijn eigen ervaring is dat een aanzienlijk deel van de mensen er nooit aan zullen wennen en blijven terug verlangen naar de rust "met muren" zodat ze zich weer kunnen concentreren. Interessanter lijkt het mij om de medewerkers zelf een keuze te geven. En "muren" en ruimtes waarin samengewerk moet kunnen worden. Voorbeelden te over. Waarom kiezen als beide mogelijk is.

Marco de Vos
Reynaarde Talentontwikkeling

RSS