Advies gevraagd: passende beoordelingsmethodiek voor bestuurder-directeur

Als lid van een Raad van Toezicht ben ik op zoek naar een geschikte methodiek voor het beoordelen van het functioneren van de bestuurder-directeur van onze stichtingen. Binnen de RvT is er sterke behoefte om ook input van de medewerkers te krijgen. Een aantal collega's ziet hierin een waarborg om te voorkomen dat je als RvT alleen wordt geïnformeerd via de bestuurder-directeur en dus eventuele informatie over niet-functioneren van de bestuurder zelf, zou missen. Aanvankelijk dachten we aan een 360-graden methodiek. Echter, de organisatie is erg klein (20-25 fte)en daardoor is respons zeer makkelijk te herleiden. Daarom lijkt ons dit geen goede oplossing.
Wat raden jullie aan?
Wat is jullie ervaring in vergelijkbare situaties?

Aantal keer bekeken: 1950

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Beste Tanneke,

Ik zie twee belangrijke hoofdpunten bij de beoordeling van de bestuurder:
De resultaten van het bedrijf/organisatie;
De rol als werkgever voor de medewerkers.
Deze twee hoofdthema's moeten duidelijk zijn in de opdracht / functiebeschrijving van de bestuurder.
Vaak zijn deze documenten (te) algemeen opgesteld en levert dit weinig informatie.{Zaak om deze aan te scherpen!}

Als RvT zijn er een paar aandachtspunten:
-Sturing op resultaat (benut ook de accountant bijvoorbeeld)
-Klanttevredenheidsonderzoeken
-Medewerkertevredenheidsonderzoeken (ook in een kleine organisatie)
-Reguliere contacten met OR(maar die hebben jullie niet neem ik aan) en medewerkers {en dus niet alleen als er beoordeeld moet worden}
-Visie op het netwerk van de bestuurder en zijn rol / positie daarin voor het bedrijf
-Welk beeld roept de bestuurder op bij de contacten met de RvT als collectief en individueel; Als hierin bijzondere items naar bovenkomen is het zaak extra alert te zijn.

Al deze informatie kan benut worden voor het beoordelingsgesprek.

In je vraagstelling geef je aan dat 360 feed back niet zo toepasbaar is omdat de mening van medewerkers herleidbaar zou zijn.
Bij een gezonde bedrijfsvoering is het juist goed als medewerkers hun mening kunnen geven over de directeur.Geanonimiseerde meningen zijn een doodsteek voor de samenwerking/cultuur.

Je kunt dat bijvoorbeeld als volgt doen:
Selecteer -op uitnodiging en als doorsnee van de organisatie- een groepje mensen max 5 uit de organisatie.Communiceer dit ook gewoon met de medewerkers.
Houd met twee leden van de RvT een voorgesprek met iedere deelnemer. Daarin komen doel en evt. bijzonderheden aan de orde.Medewerkers moeten zich ook gesteund weten door de RvT in zo'n proces.

De RvT moet de regie op de bespreekpunten voor het functioneren houden. En niet -zoals nogal eens gebeurt- de bestuurder die zelf een agenda rondstuurt.
Vervolgens een gesprek met de bestuurder, 2 leden RvT en de geselecteerde medewerkers.
Gebruik een onafhankelijke gespreksleider en bespreek in een zakelijke sfeer de beoordelingsagendapunten.
Belangrijke elementen in het gesprek zijn:
1. successen
2. teleurstellingen
3. verbeterpunten
Het verslag van deze sessie gaat naar de RvT en kan zonodig in een gesprek met de bestuurder nuances/aanscherpingen aanbrengen vanuit de verantwoordelijkheid van de RvT.

Het is voor bestuurder, medewerkers en RvT-leden een proces waarbij vooral het belang van de organisatie voorop komt te staan. En dat zal -ook met kritische zaken- de betrokkenheid alleen maar vergroten.

Succes!

En uiteraard tot nadere uitleg bereid.
Groet,

Hans Doddema
hans.doddema@kpnplanet.nl
06-51444896

Dank voor je feedback Hans! Ik ga ermee aan de slag!
Fijne dagen!
Hartelijke groet, Tanneke

Dag Tanneke,

ik ben zelf ook lid van een RvT en dienaangaande ervaren we dit dilemma elk jaar ook. Hoe gaan wij ermee om? Ook al is de organisatie veel groter (circa 1000 medewerkers), hanteren wij de volgende "bronnen":
1. Er is een jaarplan waar doelen zijn geformuleerd die mede in overleg met ons tot stand komen. Dit dashboard komt gedurende het jaar in het overleg tussen CvB en RvT regelmatig terug, voortgang wordt dan besproken. Die doelen zijn ook onderdeel van de beoordeling van het bestuur.
2. Wij hebben 3x per jaar een thema-bijeenkomst waarbij medewerkers uit de organisatie ons over hun onderdeel en de stand van zaken informeren. Dit geeft ons de mogelijkheid rechtstreeks met hen van gedachten te wisselen.
3. Er is regulier overleg tussen OR en RvT, waarbij we kennis kunnen nemen van wat er bij de OR leeft en beleefd wordt.
4. Wij hebben toegang tot de interne community waar allerlei wetenswaardigheden tussen medewerkers en leiding worden uitgewisseld.
5. Wij worden uitgenodigd bij bijeenkomsten als de opening van het schooljaar en dergelijke zodat we rechtstreeks contact met de medewerkers hebben.

Een 360 graden feedback klinkt leuk, maar dan intervenieer je wel heel direct in het werkveld van de bestuurder. Voor mij betekent toezicht houden juist zo min mogelijk interveniëren. Immers, de bestuurder heeft de actieve rol.

Wel streven wij naar een zo open mogelijke relatie tussen RvT en CvB. We stellen ons zeer kritisch op met als doel het CvB scherp te houden. Ook hebben we 1x per jaar een evaluatie over ons eigen functioneren waarbij we ook zoeken naar gedragspatronen en hun effecten. Het is immers onvermijdelijk dat er patronen ontstaan in een groep mensen. Het is zaak die te herkennen, erkennen en de plussen en minnen daarvan te onderkennen. Zo nodig dan de patronen te doorbreken.De mooiste momenten zijn voor mij de momenten waarop een verschillen van inzicht tussen leden van CvB onderling, of RvT onderling, in het overleg tussen beide gremia worden voorgelegd om gezamenlijk te sparren. Vervolgens neemt degene die het heeft ingebracht de resultaten weer mee naar zijn gremium (CvB of RvT) en bouwt daarop verder. Dat zijn momenten waarop de gezamenlijke kennis en kunde wordt benut om verder te komen. Zonder dat we elkaars rol overnemen.

Wellicht geeft dit input op je vraag.

Dag Wil,
Dank voor je input. leuk ook om te lezen dat jullie weer heel andere elementen meenemen in de beoordeling. kan is zeker iets mee!
Groet, Tanneke

RSS