Bij de begeleiding van werknemers met burn-out valt me op dat er in organisaties (en bij individuele werknemers) weinig tot géén kennis aanwezig is over burn-out. HR-professionals en leidinggevenden vinden de aanpak van psychosociale risico’s ook lastig, blijkt uit het Arbobalans van TNO.

Dat is begrijpelijk. Als werkgever ben je niet dagelijks bezig met psychische klachten en het is niet je expertise. Echter: vanuit je verantwoordelijkheid voor goed werkgeverschap en vanuit je belang bij productieve en bevlogen werknemers, is het van cruciaal belang dat je weet wat je te doen staat als een werknemer met psychische klachten dreigt uit te vallen. Vitaliteit, mentale veerkracht en preventie van psychische problemen beginnen op het werk, niet pas bij de bedrijfsarts, de coach of de therapeut. 

Vaak wordt - ten onrechte - gedacht dat een hoge werkdruk de enige of voornaamste oorzaak is van burn-out. Hoge werkdruk kan de spreekwoordelijke druppel zijn die de emmer doet overlopen, maar het is niet dé oorzaak van burn-out.

Werkdruk niet het (enige) probleem
Werkdruk wordt pas een probleem als het tot langdurige stress leidt doordat het niveau van stress de mogelijkheden van iemand om ermee om te gaan, overstijgt. Als de last structureel veel hoger is dan de draagkracht. Of als er iets in de omstandigheden verandert waardoor de werklast die tot dan toe prima te dragen was, het opeens niet meer is. Ook problemen in de privésituatie kunnen bijdragen tot het ontstaan van burn-out.

Werkdruk kan dus een rol spelen in het ontstaan van burn-out, maar alleen als er sprake is van een verstoord evenwicht. Er zijn veel mensen die prima presteren onder hoge werkdruk en dit zelfs nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen. Daarom is er ook geen rekenmodule of standaard recept wat een acceptabel niveau van werkdruk is. Dat verschilt per persoon, afhankelijk van persoonlijke- en omgevingsfactoren.

Wisselwerking tussen persoon en omgeving
De oorzaak van burn-out ligt meestal in de wisselwerking tussen de werknemer en diens (werk-)omgeving. Een werknemer kan over eigenschappen en persoonlijkheidskenmerken beschikken die hem gevoelig maken voor burn-out. Organisaties kunnen een cultuur hebben dat een voedingsbodem vormt voor burn-out: gebrek aan feedback en waardering, onvoldoende steun, gebrek aan autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden, eenzijdige nadruk op winst, controle of procedures.

Burn-out en identiteit
Burn-out heeft onlosmakelijk te maken met iemands identiteit en de conclusies die iemand over zichzelf trekt. Al vroeg is ons leven vormen wij een beeld en een overtuiging over wie we zijn.
Al vroeg in ons leven vindt echter ook de confrontatie (in een neutrale zin van het woord) plaats met anderen: er worden (soms onredelijke en onrealistische) verwachtingen aan ons gesteld, waaraan wij vanuit onze onvoorwaardelijke loyaliteit wel willen (maar niet kunnen) voldoen.

En altijd gaat deze confrontatie gepaard met pijnlijke gevoelens en emoties:

  • twijfel (mag ik nog zijn wie ik ben?)
  • onrust en angst (zoals ik ben, voldoe ik niet aan de verwachtingen van mijn omgeving)
  • verwarring (het zelfbewustzijn van er willen en mogen zijn en de boodschap er niet onvoorwaardelijk te mogen zijn)
  • schaamte (Andy Comiskey zegt: ‘schaamte is de regenjas van de ziel, waardoor we geloven dat we geen liefde en eer waard zijn’)
  • mislukking en tekortschieten

Maskers & rollen

De conclusie die op de confrontatie volgt, is altijd: ‘ik moet mijzelf aanpassen. Ik moet blijkbaar andere dingen doen, om geaccepteerd en geliefd te worden’. We gaan ons echte ik verstoppen achter rollen, die we als kleding aan en uit kunnen doen (en waarbij we uiteindelijk een paar favoriete kledingstukken hebben die we vaak dragen). Zo hebben we bijvoorbeeld de rol van het probleemfiguur (het kind dat altijd ziek, gevoelig is of probleemgedrag vertoont), van het verloren kind (die leeft in een fantasiewereld, zich onafhankelijk opstelt en uiteindelijk onthecht), de vredestichter (die alle problemen voor anderen op wil lossen, die conflicten uit de weg gaat en iedereen gelukkig wil maken), de zondebok (die alle schuld op zich neemt), de clown (die de spanning met grappen probeert te breken) of de surrogaatpartner (het kind dat de rol van de vader of moeder overneemt en de andere partner gaat ondersteunen en beschermen).

Alselm Grün heeft het in zijn boek Stress en burn-out voorkomen over het aanmeten van beelden (rollen) die voor ons of te groot of te klein zijn. Als we niet bevestigd zijn in onze identiteit, maken we onszelf groter of kleiner dan we werkelijk zijn. Burn-out gaat is een mogelijk eindscenario van een rol die te groot voor ons is. Met een coping mechanisme dat gericht is op pleasen en presteren, willen wij liefde, erkenning en waardering, daarbij veel en structureel van onze grenzen overschrijdend.

Een constructieve aanpak
Burn-out is een complex fenomeen waar in de begeleiding naar herstel veel bij komt kijken. Voor succesvol herstel is het nodig dat de verschillende factoren en aspecten in de begeleiding meegenomen worden. 

Ik geloof niet in een eenzijdige benadering van burn-out, waarbij de oorzaak uitsluitend bij (de persoonlijkheid van) de werknemer óf uitsluitend in de organisatie ligt. Een integrale benadering, waarbij zowel de persoonlijke als de werkgerelateerde factoren aandacht krijgen, is de sleutel van een constructieve aanpak.

Aantal keer bekeken: 1583

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Ik maak een onderscheid tussen overspanning en burnout.

Overspanning is te beschouwen als psychische griep: even vervelend, maar met een paar dagen is de zieke weer boven Jan. Dat het verzuim vaak toch wat langer duurt heeft te maken met het feit dat de aanloop naar het verzuim vaak nogal hectisch verliep. En zowel de zieke als zijn werkomgeving zijn komen te zitten met een ongemakkelijke gêne: de zieke barstte in tranen uit of vloog een klant aan.

Bij burnout moet je eerder denken aan 'uitgekeken op het werk'. Het is iets van de werknemer. Ik vind het moeilijk om de schade van uitval te leggen bij de werkgever.

Ergens op uitgekeken raken is de normaalste zaak van de wereld.
Het verzamelen van suikerzakjes blijft niet eindeloos leuk. Gitaarspelen in een bandje hoeft ook niet van je vijftiende tot je zestigste te duren.
En zo is het ook met werk. Ook dat blijft niet leuk tot je pensioen. Neem de nieuwslezer Sascha de Boer. Zie ArboInfo221: Sacha is na 17 jaar uitgekeken op haar werk. De omgeving reageert met spijt: 'Je doet het zo goed' en 'Nieuwslezer... dat is toch een prachtig vak'.
Een recent voorbeeld is de violiste Emmy Verhey. Toen ze aankondigde dat ze ging stoppen wilde Jan en Alleman afscheid van haar nemen. Ieder talkshowhost wilde haar in zijn programma en in elk interview straalt ze uit dat ze blij is dat haar violistencarriëre er op zit. Dat ze er mee mag stoppen: de liefde voor het vioolspel is omgeslagen in walging.

Iemands productiviteit neemt, gemiddeld, de eerste dertien jaar van zijn dienstverband toe. En daarna neemt zijn productiviteit weer af. Loonschalen zijn daar niet op berekend. Of misschien wel: veel loonschalen hebben maar een stuk of twaalf treden. Maar ik ken geen schalen die rekening houden met productiviteitsvermindering... dat het salaris dus jaarlijks lager wordt. Zie ArboInfo 206: Zelf voor je inzetbaarheid zorgen.
Toevallig of niet, een dienstverband in Nederland duurt gemiddeld ook dertien jaar.
Dit wetende mag je dus rekenen op twee ingrijpende functiewijzigingen in je arbeidzame leven.

Dit mechanisme (werk blijft niet eindeloos leuk) is nu zo'n twintig jaar genoegzaam bekend. Dat betekent dat werknemers verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor hun eigen inzetbaarheid... ook als de walging en de minachting van hun functie zo groot wordt dat ze er om moeten verzuimen. Dit is geen ziekte... maar 'uitgekeken op het werk'.

Natuurlijk heb je als werkgever hier ook een verantwoordelijkheid, maar neem de verantwoordelijkheid van je werknemer niet over! Bijvoorbeeld door, bij verzuim, eindeloos en ongeclausuleerd voort te gaan met het betalen van zijn salaris alsof hij ziek is.

Wat zou je als werkgever kunnen doen om jouw werknemer voor burnout te behoeden.
Het allerbelangrijkste is dat 'uitgekeken op je werk raken' de gewoonste zaak van de wereld is. Gemiddeld is dat dus na dertien jaar, maar toch zijn er werknemers die levenslang bij je blijven... maar er zijn er ook die het na een jaar of zes al wel gezien hebben.
Laat je niet verrassen. Vraag je dus voortdurend af hoe iemands taak voortgezet kan worden als hij uitvalt.
En kaart dat mechanisme van 'uitgekeken op je werk raken' regelmatig, 't liefst terloops, aan bij je werknemer. Dat doe je met vragen zoals: 'Hoe lang denk je dat je dit werk nog leuk vindt?'. Of: 'Wat wil je over vijf jaar doen... En bij wat voor'n bedrijf...?'. Of: 'Wat kan ik voor je doen om je werk nóg leuker te maken?'
Herken burnoutverschijnselen zoals schampere opmerkingen en de kantjes er af lopen. En kaart ze aan; vriendelijk... maar pertinent en herhaaldelijk. Je mag er van uitgaan dat je werknemer de boot van jouw zorg af zal houden

Dit zijn preventieve maatregelen.
Maar als uitval door 'uitgekeken op het werk', onverhoopt, dan een feit is... zie dat onder ogen en deel dat met je werknemer: 'Dit is geen ziekte, maar het ziet ernaar uit dat je uitgekeken bent op het werk dat je bij ons doet. Wat kan ik voor je doen om je ergens anders aan de slag te helpen'.

Financiële paragraaf.
In een arbeidsrelatie wordt goodwill opgebouwd. Goodwill die in geld is uit te drukken. Vanaf het moment van uitval met een burnout wordt die goodwill steeds minder. Maak de werknemer deelgenoot van deze wetenschap.
De consequentie is dat jij en je werknemer zoveel mogelijk die goodwill onder mekaar moeten verdelen. Dat betekent: zo min mogelijk geld naar externen zoals bedrijfsartsen, mediators, psychologen, maatschappelijk werkers, en cursussen.
Kom ook tot overeenkomst hoe lang je welk percentage van het loon wil doorbetalen. Immers ziekte verklaart het verzuim niet, dus de hoofdregel uit het arbeidsrecht (geen arbeid... geen loon...) is van kracht.

RSS