Culture of Purpose: de reden waarom organisaties bestaan en mensen er willen werken

Door: Floor van der Zalm, Tim Meurs en Hanneke Havlik

We naderen een nieuw tijdperk. Een tijdperk van positieve verandering voor jou en de wereld om ons heen. Of het nu gaat om onze samenleving of om onze economie. Medewerkers worden kritischer over de (maatschappelijke) relevantie van hun werk. Veel organisaties zijn zichzelf dan ook opnieuw aan het uitvinden. Belangrijk aspect daarin is om organisatie en medewerker op elkaar te laten aansluiten. Bevlogenheid, werknemerstevredenheid en motivatie vormen traditioneel de heilige graal als het gaat om performancegerelateerde uitkomsten. Op microniveau zijn organisaties overladen met initiatieven die de engagement score of tevredenheid 1 procentpunt zouden moeten doen toenemen. Allemaal relevant en de moeite waard, maar de vraag is waar het echt begint voor mensen. Waar ontlenen werknemers betekenis aan en belangrijker: waar committeren mensen zich überhaupt aan? Juist die vragen appelleren aan het hart en DNA van een organisatie en zijn daarmee cruciaal in het creëren van een Culture of Purpose. Bevlogenheid ligt niet enkel in interventies, programma’s en individuele vrijheid of aandacht, maar begint bij het punt wie je als organisatie bent. Waar sta je als bedrijf voor? Kirkman Company gelooft dat in het creëren van een Culture of Purpose een aantal elementen een belangrijke rol speelt. Aan de hand van de cases van Manutan, het CBR en Marqt laat Kirkman Company zien wat belangrijk is wanneer je een Culture of Purpose wil neerzetten binnen jouw organisatie. En dat kan iedere organisatie. Want haast elke organisatie herbergt (maatschappelijke) toegevoegde waarde.

Een missie is inspirerend en draagt bij aan een betere wereld
De duurzame winkel Marqt heeft in 2008 haar eerste ‘supermarkt’ geopend op de Overtoom in Amsterdam en telt momenteel 12 vestigingen. Oprichters Quirijn Bolle en Meike Beeren staan voor een nieuwe manier waarop eten in supermarkten aangeboden wordt. Goed en vers eten, met een eerlijke verdeling van de lusten en lasten tussen producenten, leveranciers en retailer. En het werkt: Marqt groeit en houdt zich staande in een sector waar al 10 jaar lang hevige prijsconcurrentie heerst. Zeg dus niet dat bijdragen aan een betere wereld geen duurzame winst op kan leveren. Zoals ze bij Marqt zelf zeggen: “Winst maken is nodig voor een duurzame groei, maar winst zal nooit gemaakt worden ten koste van anderen en is geen doel op zichzelf”.

De missie (of “Why”) van Marqt is even simpel als krachtig: écht eten voor iedereen. Volgens Joost van Willigenburg, HR Manager bij Marqt, is iedereen er sterk van doordrongen dat dit het hogere doel is. Zelfs op ”kantoor” ontkom je er niet aan. Op verschillende metershoge borden aan de wanden staat het verhaal van Marqt uitgeschreven in Jip en Janneke-taal. Joost: “Medewerkers worden onder andere geselecteerd op hun match met eerlijk eten. In iedere discipline. Aan aandacht van sollicitanten hebben we geen gebrek. Gemiddeld verwerken we zo’n 500 sollicitaties per week.” Het geeft aan dat de Why van Marqt inspirerend is voor velen. Op de vraag wat Marqt doet om de Why levend te houden en te verbinden aan het werk dat iedereen doet, antwoord Joost “niets, dat gaat eigenlijk vanzelf, omdat de Why op zichzelf al inspirerend genoeg is”. Het belangrijkste is dat je trouw blijft aan je principes; producten worden bijvoorbeeld nooit verkocht onder de kostprijs. En er wordt altijd direct bij de boer ingekocht. Op die manier behoudt Marqt de controle dat er elke dag weer écht eten in de schappen ligt”.

De resultaten zijn ernaar. Niet alleen omdat Marqt weinig moeite heeft om haar vacatures te vervullen, ook de leidt de verbondenheid van medewerkers met de missie van Marqt tot een hoge tevredenheid.

Lekker makkelijk, een inspirerende Why voor een bedrijf in de voedingssector? Misschien, maar lang niet alle organisaties in de sector grijpen deze kans aan. En we zien ook steeds meer bedrijven in andere industrieën die tot een inspirerende Why komen. Zoals Manutan.

Een pragmatische, actiegerichte aanpak met voor elk wat wils
Manutan (voorheen Overtoom) is Europees marktleider op de zakelijke postordermarkt. Twee jaar geleden is in een periode van heroriëntatie besloten om het over een andere boeg te gooien. De directie stelde zich de vraag “hoe zien wij ons bedrijf als onderdeel van de samenleving?” Resultaat is een gehele re-branding van de organisatie, inclusief externe uitingen, productportfolio en interne cultuur.
Ondernemen voor een betere wereld betekent voor Manutan beginnen met de wereld en mensen om je heen. Daarom is het logisch dat de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers centraal staat. Daar is een stevige verandering op ingezet. Belangrijke eerste stap was om het management-team kritisch te beoordelen op hun fit met de nieuwe richting en daarin gerichte keuzes te maken; “een verandering moet echt verankerd worden aan de top”, aldus Ghislaine Duymelings, Managing Director Benelux, bij Manutan. Vervolgens is de stap gemaakt naar de rest van de organisatie. Belangrijk element daarin is om iedereen te stimuleren eigenaarschap te nemen voor de gehele organisatie. Daarbij mag alles worden gezegd, zolang iemand ook meteen een suggestie doet hoe het beter kan. “Het inzetten op een ‘geen excuus-cultuur’ was voor ons prioriteit nummer 1.” Manutan heeft ervoor gekozen om de verandering niet heel projectmatig op te zetten, maar focus te leggen op gewoon doen. “Stimuleer elkaar om de stap te maken en het nieuwe gedrag te tonen in alle onderdelen van het werk, dat is het idee.”

Manutan gebruikt sport als belangrijk instrument om gedrag bespreekbaar te maken en ontwikkelen. In het eigen sportcentrum worden op initiatief van medewerkers allerlei activiteiten georganiseerd om bijvoorbeeld met elkaar in gesprek te gaan over focus (aan de hand van boogschieten), snelheid om besluiten te nemen (squash) of angst overwinnen (klimmuur). “Sport verbindt echt, dus je ziet medewerkers uit het magazijn in hele waardevolle discussies met senior managers”, aldus Ghislaine.
Tot nu toe een goed nieuwsshow. Is het echt zo makkelijk gegaan? En is het ook niet relatief gemakkelijk met de kleine schaalgrootte van Manutan in Nederland (250 medewerkers)? “Uiteraard zijn er collega’s die niet direct aanslaan op de nieuwe visie, je moet dat ook de tijd gunnen. Wat ik wel gemerkt heb is dat het helpt als je verschillende middelen aanbiedt, zodat mensen eruit kunnen pikken wat het best bij hen past. Denk aan sport, film, cursussen, enzovoort. Zolang het maar leidt tot contact tussen medewerkers over afdelingen heen. En uiteraard heeft de kleine schaal voordelen; je kunt een persoonlijke benadering toepassen. In plaats van een mail naar de hele organisatie uit te sturen gaan medewerkers hier bijvoorbeeld persoonlijk bij iedereen langs om een idee of initiatief toe te lichten en direct feedback op te halen. Aan de andere kant is een aantal van onze uitgangpunten zeker toepasbaar bij grotere organisaties. Denk aan het juiste leiderschap, sturen op gedrag op alle lagen en de inzet van interventies die mensen verbinden.”

En dan natuurlijk de hamvraag, wat is het resultaat? Ghislaine: “Wat ik lastig vind is om harde uitspraken te doen over het effect van dit programma op onze bedrijfsresultaten. Wel heb ik de overtuiging dat het helpt. Ik zie mensen echt ander gedrag vertonen en ik zie dat dat helpt om onze relaties met klanten te versterken. Als je bijvoorbeeld ziet hoe onze telefonisch adviseurs een adviesgesprek met een potentiële klant voeren alsof zij een vriend of familielid aan de lijn hebben die ze oprecht willen helpen, dan kun je niet anders dan concluderen dat we echt stappen zetten. We zien ook dat er veel meer interne mobiliteit is. Door de cursussen die we aanbieden om zelfinzicht te vergroten gaan mensen nadenken over wie ze zijn, wat ze kunnen en wat ze willen. Je ziet dus dat wij nu veel beter in staat zijn om vacatures intern te vervullen.”

Verankering in hard en zacht
Het CBR is als zelfstandig bestuursorgaan belast met een verkeersveiligheidstaak voor Nederland: het beoordelen van de rijvaardigheid en geschiktheid van bestuurders en de vakbekwaamheid van professionals in transport en logistiek. In 2010 stond het aan de rand van de afgrond; zowel in operationeel als financieel/organisatorisch opzicht stond het water aan de lippen. De Minister stelde een ultimatum: zichtbare veranderingen binnen een halfjaar of het CBR zou elders worden ondergebracht. Susi Zijderveld trad aan als nieuwe algemeen directeur en ging aan de slag met een organisatie breed verandertraject. Doel van dit traject was om als organisatie meer gericht te zijn op de klant en om het interne vertrouwen in elkaar te vergroten.

Eerste stap was om het management team (MT) op een groot aantal plaatsen te verversen. Met die nieuwe groep is een visie neergelegd die gebaseerd is op drie pijlers: 1) klantgerichtheid, 2) persoonlijke bijdrage en 3) samenwerking. In eerste instantie heeft het CBR zich vooral gericht op de pijler klantgerichtheid. Het MT is begonnen met een aantal klantreizen. Daaruit kwamen twee belangrijke punten vanuit klantperspectief. Voor klanten van CBR spelen als belangrijkste behoeften 1) ben ik goed behandeld en 2) ben ik goed beoordeeld. Het gaat daarbij zowel om het vakinhoudelijke als het communicatieve aspect. De vraag “waar doen we het voor” kreeg een belangrijke rol in de communicatie van het MT naar de medewerkers. Uit verschillende rondgangen bleek dat bijdragen aan een (verkeers)veiliger Nederland de gemeenschappelijke drijfveer voor de medewerker is. De burger is dus meer centraal komen te staan in de visie. Alle MT leden hebben hun rol gepakt om dit constant op de agenda te brengen in hun teams. We zijn veel met elkaar in gesprek geweest over wat klantgerichtheid betekent en hoe we ons willen gedragen. Examinatoren zijn bijvoorbeeld getraind om op een meer persoonlijke manier goed onderbouwde feedback te geven en krijgen hier coaching op. Hierbij was de-escalerend optreden ook een belangrijk onderdeel.

Naast de gesprekken hierover en de koppeling met gedrag dat het CBR wil zien, is er ook ingegrepen in de werkprocessen, de “harde” kant van de verandering. Het script voor de terugkoppelingsgesprekken richting kandidaten is bijvoorbeeld aangepast, met meer ruimte voor het persoonlijke contact. Ander mooi voorbeeld was het project klachtenafhandeling. In plaats van dat klachten weken bleven liggen, worden alle klachten nu persoonlijk en snel opgepakt door een klachtbehandelaar, bijvoorbeeld door gewoon te bellen. Dit wordt enorm goed ervaren door klanten. Het resultaat van het programma is dat Minister Schultz van Haegen in mei 2013 haar vertrouwen uitsprak in het CBR. Het verscherpt toezicht stopte. Susi: “Daarnaast zie je dat de resultaten van ons medewerkersonderzoek elk jaar betere scores laat zien, wat voor mij net zo belangrijk is.” Wat heeft het succes bepaald? “Succesfactor is de focus geweest. Doordat het MT die focus had, was het ook echt een gezamenlijke aanpak. Dat was al een hele grote winst in het van origine decentraal georganiseerde CBR.”

En nu? “We zijn dus op de goede weg. Tegelijkertijd hebben we nog een stap te maken. De samenwerking, systemen en interne processen kunnen nog een stuk beter, daar zijn we ons van bewust. We gaan dus door op de ingeslagen weg zodat we samen Nederland nóg verkeersveiliger kunnen maken.”

Aan de slag!
Wil jij ook een Culture of Purpose neerzetten binnen jouw organisatie? Neem dan vooral de lessen van deze drie voorbeeld-organisaties mee.

  • Creëer een inspirerende missie: een missie die inspirerend is en bijdraagt aan een betere wereld. Dit helpt medewerkers écht te verbinden aan de doelen van de organisatie en trekt talenten aan die hier een match mee hebben.
  • Begin met het verankeren van de verandering naar een culture of purpose bij de top. Betrek vervolgens de rest van de organisatie met een pragmatische en actiegerichte aanpak. Kies een aanpak waar leiderschap, eigenaarschap en het stimuleren van nieuw gedrag centraal staan. En kies voor interventies die medewerkers met elkaar verbinden.
  • Denk zowel aan de harde als de zachte kant: de verankering van een culture of purpose gebeurt zowel in ‘harde’ aspecten zoals processen, beleid en structuren als op ‘zachte’ aspecten zoals mindset, gedrag en vaardigheden

Om organisatie te laten groeien naar een culture of purpose helpen wij in het bepalen van een voor alle partijen relevante en inspirerende missie (big why), deze te verbinden met de drijfveren en mindset van medewerkers, en het bovendien tot uiting te laten komen in ieders gedrag. Met als resultaat: een organisatie waar alle medewerkers zich gedreven inzetten voor het hogere doel (de purpose) van een organisatie.

Over Kirkman Company
Nu is de tijd om als organisatie het verschil te maken. Tijd om het anders te doen, omdat het altijd beter kan of omdat het écht anders moet. Kirkman Company gelooft dat organisaties van de toekomst financiële waarde en maatschappelijke waarde succesvol combineren. Daarom transformeren wij bestaande organisaties of afdelingen tot een social enterprise. Zo wordt jouw organisatie 100% relevant voor alle stakeholders. Als co-creator inspireren we jou op je bestemming, geven met jou vorm aan het pad naar je bestemming en gaan we daadwerkelijk samen op reis. Daarvoor zetten wij onze expertise in op het gebied van HR, change, procurement, sourcing, partnerships, circular economy en customer excellence. Wij houden van ons vak en genieten van de resultaten die we samen met jou en je collega’s realiseren om jouw bestemming te bereiken. Kijk voor meer informatie op: www.kirkmancompany.com.

Floor van der Zalm, Tim Meurs en Hanneke Havlik zijn consultant bij Kirkman Company en actief binnen de HR & Change practice. Hier richten zij zich op diverse HR vraagstukken zoals HR Transformatie, Culture of Purpose, Change en HR IT.


  

Aantal keer bekeken: 602

Plaats een reactie