Duurzame inzetbaarheid met leiderschap en talentmanagement

Vruchtbare bodem

In een organisatie kan aan de hand van cijfers eenvoudig worden vastgesteld of een bedrijf succes heeft. Verloop van personeel, ontevreden medewerkers, een slecht arbeidsklimaat, terugloop van prestaties, ziekteverzuim of kwaliteit zijn feiten die voor zichzelf spreken. Onderzoeken tonen aan dat ontevreden medewerkers niet moeten worden gemotiveerd, maar dat er een relatie is tussen leiderschap of onvoldoende inzet van talenten.

Tekst Cecile de Roos MWO CMC, docent Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen

Allereerst kijken we naar wat het begrip inhoud en hoe het ermee staat in de praktijk. Hoe creëren organisaties een passend bedrijfsklimaat waar talent de ruimte krijgt? Hoe kunnen we het eigen (lerend) vermogen van medewerkers optimaal benutten? Wat is passend leiderschap? Hoe creëren organisaties een passend bedrijfsklimaat?

Brug tussen talent en cultuur
Een passend bedrijfsklimaat is terug te voeren op “kernwaarden” die aansluiten bij de persoon. In elke organisatie werken mensen, die per persoon verschillende drijfveren, eigenschappen en talenten bezitten. De mensen delen met elkaar bepaalde waarden, wisselen ervaringen uit en er ontstaan al of niet gemeenschappelijke opvattingen. Door het delen ontstaan patronen, die samen een cultuur vormen. Sommige mensen krijgen energie van het halen van resultaten of uitdagingen. Anderen krijgen energie van duidelijke doelen, concrete opdrachten en weer anderen van dynamiek, relaties en vernieuwing. Zo zijn er vier subculturen te onderscheiden die in elke organisatie te herkennen zijn (zie figuur; Cameron en Quinn, onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, 2011).

Een organisatie heeft de kwaliteiten van de vier subculturen nodig. Bovendien hangen deze samen met de functionele indeling van een organisatie.
Het is de cultuur die als omgevingsfactor al of niet de ruimte geeft waarin mensen hun kwaliteiten optimaal kunnen inzetten of zich verder kunnen ontwikkelen.

Door gebruik te maken van de eigenschappen uit de vier domeinen, kunnen organisaties optimaal profiteren van talenten. Dit vraagt echter passend leiderschap.

De organisatiecultuur als inspirerende omgeving
Een inspirerende omgeving verschilt van persoon tot persoon. Grofweg hebben personen een of twee voorkeuren die passen bij de type functie of eigenschappen die ze bezitten. Deze eigenschappen vragen om een passende omgeving, die nodig is voor de ontwikkeling en voor het doel waarvoor iemand ingezet is. Hieronder zijn de kenmerken van de subculturen met hun (de)motiverende en passende leiderschapsstijlen beschreven (Cameron K.S, Quinn R.E 2011; Managementdrives, 2013).

De familiecultuur
Het gebak staat vaak op de tafel en een lijstje met verjaardagen hangt aan de muur. Even verderop staan drie mensen van de afdeling te praten over een teamborrel:”zou toch weer leuk zijn”. Dan is de kans groot dat u te maken heeft met een familiecultuur. De woorden WIJ en SAMEN staan centraal.

  • Motiverend: betrokkenheid tonen, emotie accepteren, bepaal met elkaar WIE wat gaat doen
  • Demotiverend: competitie aanmoedigen, zwakkere medewerkers onder druk zetten, gelijkwaardigheid ontkennen. 
  • Passend leiderschap is gericht op het begrijpen van anderen, empathie, actief luisteren, denken in samen, elkaar complimenteren. 

Effectief voor afdelingen waar zorg voor mensen centraal staat. Teamvorming en belangenbehartiging voor anderen zijn belangrijke waarden waarbij mensen inspelen op de behoeften van anderen.

De hiërarchie cultuur
Op deze afdelingen is het rustig en stil. Mensen voeren hun werk uit of zorgen dat de gegevens op tijd in de computer staan voor de salaris uitbetaling. Vaak hangen er schema’s aan de muur met een planning of taakverdeling. De woorden OP TIJD en DUIDELIJK staan centraal.

  • Motiverend: waardering, goed voorbeeld geven, afwijkend gedrag bestraffen, vertel HOE iets moet gebeuren. 
  • Demotiverend: te laat komen, afspraken herroepen of slordigheid tonen. 
  • Passend leiderschap is gericht op duidelijke kaders, het geven van het goede voorbeeld, verantwoordelijkheid nemen, het plannen en organiseren van zaken, feitelijk naar de situatie kijken en bewust omgaan met tijd. 

Effectief voor afdelingen waar procesbeheersing of probleemoplossing belangrijk is, zoals het toepassen van kwaliteitsinstrumenten bij onderzoek. Of controle activiteiten.

De adhocratie cultuur
Wanneer u langsloopt hoort u het geluid van lachende, druk bellende mensen en ongeordende conversaties. Wellicht heeft deze afdeling een aparte inrichting. Zijn de stoelen knalrood, geel en blauw of staat er een grote houten tafel met daarop allerlei schetsen met nieuwe ideeën. De woorden VRIJHEID en CREATIVITEIT staan centraal.

  • Motiverend: vrijheid bieden, nieuwe inzichten geven, complexiteit benadrukken, vertellen WAAROM zaken zo zijn. 
  • Demotiverend: regels die niet uitgelegd kunnen worden, vrijheid beperken en herhaling van taken of klussen, waarbij weinig aandacht is voor visie en concepten. 
  • Passende leiderschap is gericht op kennis, een visionair. Hij geeft ruimte aan innovatie en krijgt daar zelf ook inspiratie van. Voor de analyse en doorgronden van vraagstukken neemt hij de tijd. 

Effectief voor afdelingen waar vernieuwing noodzakelijk is, zoals product ontwikkeling, organisatie advies, verandermanagement, HR advies of het ontwikkeling van trainingen.

De marktcultuur
Voelt u zich "underdressed" of een trage denker? Dat kan kloppen. In deze omgeving is de kans groot dat iedereen er vlot en zakelijk uitziet. Wanneer de kleding wat minder belangrijk is, speelt snelheid in denken een grote rol. Snelheid, gevatte opmerkingen of een bepaalde onrust omdat er een project af moet. De nieuwste technieken of trendy computers horen erbij. De woorden RESULTAAT en UITDAGING staan centraal.

  • Motiverend: direct belonen, respect tonen, invloed geven, vertel WANNEER het klaar moet zijn, kracht tonen. 
  • Demotiverend: slappe houding, twijfel, herhaaldelijke excuses (slachtoffer gedrag)
  • Passend leiderschap is gericht op standvastigheid, urgentie creëren, direct doen wat in twee minuten te doen is, focus houden, op de meest effectieve besluiten, snelheid erin houden. 

Effectief voor afdelingen waar productiviteitsverbetering aan de orde is door vertaling van de nieuwe voorkeuren van de klant of het vergroten van concurrentievermogen.

Passend leiderschap bij ontwikkeling
Verschillende definities van leiderschap zijn “gericht besturen” of “getting things done”. Dit impliceert dat de leider zaken voor elkaar moet krijgen. In een vorig artikel van deze serie werd beschreven dat het van de situatie afhangt of iemand competent is. Dit geldt evenzeer voor een leider. Voor een leidinggevende is competentie een mix van gedragselementen die een effectieve uitkomst van een situatie bepaalt. "Of een leider competent is dient daarom altijd tegen de achtergrond van de omgeving te worden geplaatst" (Jansen, P.G.W. 2003 Organisatie en Mensen).

Wanneer een medewerker zich wenst te ontwikkelen in zijn of haar vak dan is daarvoor een stimulerende omgeving nodig. Een leidinggevende heeft als taak om hier invulling aan te geven. De leidinggevende kan eveneens helpen om anderen te leren zichzelf doelen te stellen. Door een route aanreiken en verschillende mogelijkheden te bespreken. Bijvoorbeeld de uitdaging van een nieuw project aan te bieden die goed past bij de functie en de talenten van de medewerker. Het gesprek over de mogelijkheden geeft steun en energie. Soms is een medewerker onzeker over de eigen talenten en eigenschappen, terwijl anderen potentie zien. Door degene met kleine nieuwe taken te leren inzien wat er mogelijk is, kunnen medewerkers in beweging komen.

Persoonlijke ontwikkeling en invloed op het brein
Uit neuropsychologisch onderzoek is gebleken dat de ontwikkeling van het brein onder invloed staat van omgevingsfactoren, zoals gezin, opvoeding, hobby’s of de sociale gewoonten in een woonomgeving. Deze invloed blijkt veel belangrijker dan gedacht. Hoe kunnen wij met deze kennis bijdragen aan een passende voedingsbodem voor mensen om zich te ontwikkelen?

Op de site “breincentraal” staat een model dat een praktische toepassing weergeeft van een theorie over breinleren. Uiteraard is de werking van hersenen niet in een enkel model te vatten. Het is niet bedoeld om te versimpelen. Het model inspireert echter om anders te kijken naar “ontwikkelen”. Ontwikkelen krijgt daarmee een andere betekenis. Het is immers eenvoudig toepasbaar op de werkvloer.

Leren op de werkvloer
De zes breinprincipes van breinleren:
• Emotie (maak ’t spannend en deal dopamine)
• Creatie (zet ze actief aan slag, laat ze dieper nadenken en betrek ze erbij)
• Zintuiglijk Rijk (zet zoveel mogelijk van hun zintuigen in)
• Focus (maak ’t nuttig, voorstelbaar en realistisch)
• Herhalen (herhaal, spreid en slijp in)
• Voortbouwen (activeer de kennis van de mensen).

De toepassing van het breinleren kan zodoende gekoppeld worden aan duurzame inzetbaarheid. De ontwikkeling op de eigen werkplek begint vanuit de vraag: Hoe gaan we met emoties om? Hoe kunnen we actief aan de slag? Hoe betrekken wij de mensen? Wat is nuttig voor de afdeling of de taak? Hoe kunnen we voortbouwen op de kennis die aanwezig is op de afdeling? Steeds gaat het om motivatie en ontwikkeling. Het breinleren geeft in dit kader wat meer inzicht in hoe aan te sluiten bij motivatie van mensen. Evenzeer is er een connectie met Levenlang leren en werken.

Toepassing: wanneer wel/niet
Een bekend voorbeeld is een uitspraak van een medewerker die vertelde over zijn leidinggevende die een leiderschapstraining volgde. Hij zei: “ach, onze leidinggevende was binnen een week weer de oude. Het was duidelijk dat hij wat nieuwe communicatietechnieken had aangeleerd, maar dat werkte hier niet. Daar kwam hij zelf ook snel achter”. Zoals hiervoor geschetst werken persoonlijke ontwikkeling en de directe werkomgeving als communicerende vaten. Persoonlijke ontwikkeling binnen de eigen werkomgeving is daarom een must voor leiderschapstrainingen, samenwerkingsvraagstukken of trainingen die direct invloed hebben op de eigen werkplek. De inzet van externe vorming is vooral effectief bij mobiliteitsvraagstukken. Daar gaat het onderstaande artikel over (mobiliteit)

Verschillen met andere visies
De meest klassieke visie op persoonlijke ontwikkeling richt zich op trainingen of opleidingen buiten de eigen organisatie. Andere visies leggen de focus op het aanpassingsvermogen van mensen aan de omgeving, zoals persoonlijke effectiviteit. Op korte termijn kan dit goed werken. Ieder mens heeft immers het vermogen om sociaal gewenst en tijdelijk effectief gedrag te laten zien. Op langere termijn loopt de batterij echter langzaam leeg.

Aantal keer bekeken: 225

Plaats een reactie