Beste HRM-er,

Binnen onze organisatie willen we ervoor zorgen dat de medewerkers meer resultaatgericht worden. Op dit moment zijn er weinig tot geen instrumenten ingezet om hier naartoe te werken. Uiteraard zijn er wel beoordeling / functioneringsgesprekken maar die zijn behoorlijk vrijblijvend, zonder daar een " eindoordeel" en / of consequenties aan te koppelen. Het is dus nogal een grote overgang. Heeft iemand van jullie iets soortgelijks meegemaakt, of misschien boekentips of iets dergelijks?

Alvast bedankt!

Aantal keer bekeken: 602

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Beste Saskia,

Wanneer ik zoek naar beantwoording van je vraag, ben ik benieuwd naar wie binnen de organisatie wil dat medewerkers meer resultaatgericht worden. Is dat een wens van bestuur, management en HR-afdeling? Of krijgt de HR-afdeling die opdracht? Belangrijk om vast te stellen is in gezamenlijkheid wie of wat voor organisatie je wil zijn, welke activiteiten centraal staan en op welke wijze gestuurd wordt resultaat en ontwikkeling. Puur gebruik maken van functionerings- en beoordelingsgesprekken is, zoals je zelf al zegt, niet echt een oplossing. Dergelijke gesprekken hoeven niet vrijblijvend te zijn, maar als deze vrijblijvend zijn, is het toch noodzakelijk om met elkaar bovenstaande exercitie eens te doen.

Eén tip die ik je zou willen geven om eens met elkaar vast te stellen wat HRM binnen de organisatie op dit moment betekent en wat het zou moeten doen met het oog op de toekomst. Beoordelen, belonen en opleiden vallen daar beslist onder. Maar vraagt om een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.
Pas dan heeft resultaat- en ontwikkelingsgerichtheid effect in de organisatie.
Plannen, Uitvoeren, Beoordelen dat, Saskia, zou de continue(!) cyclus dienen te zijn waardoor een organisatie gaat maar ook alle processen & de medewerkers. Goed, effectief beoordelen van de organisatie, van processen, van medewerkers & managers kunnen je 'alleen' als er bij de Planning ook rekening is gehouden met SMART(I) doelstellingen.

Maar dan zijn we er nog niet: wil een medewerker zijn/haar doelen ook écht halen dan zijn daarvoor niet alleen Kennis, Kunde en Compententie nodig maar ook Commitment.
Nu ben je, helaas, bijna nooit (zeg maar niet) gecommiteerd aan de doelstellingen die je manager je oplegt. Wél ben je gecommiteerd aan je eigen doelstellingen, SMART(de I is al gerealiseerd) doelstellingen die je zelf uit het teamplan haalt; en als dat er 5 zijn voor het komende jaar dan zijn dat er al heel veel.
Zie hier de essentie van het Investors in People Model.

Voor aanvullende (nb; Engelstalige) literatuur over 'performance payment' verwijs ik je graag naar mijn 'bibliotheek'.

Suc6!!
Beste Saskia,

Er zijn zoveel manieren om resultaatgerichte medewerkers te ontwikkelen, maar daarvoor ben je wel afhankelijk van de kwaliteit van je management. Als het management wel resultaten wil zien, maar zelf geen resultaat-uitlokkend gedrag vertoont, is geen enkel instrumentarium afdoende. Dus ik zou beginnen met het management in jullie organisatie.
Tips:
- om met onszelf te beginnen: wij geven al jaren trainingen in conflictvaardigheid (www.spelenmetconflicten.nl), waarbij we mensen o.a. bewust maken van hun eigen gedrag en communicatie in moeilijke situaties en leren feedback te geven volgens de methodiek van geweldloze communicatie. Ook in onze boeken (Conflictcoaching en Praktijkboek Conflictcoaching) vind je veel tips en oefeningen.
- positieve gedragsverandering: management by compliments: www.plimenten.com. Marius Rietdijk heeft een methode ontwikkeld, waarbij je gewenst gedrag definieert en implementeert.
- als je jullie managers meer naar coachend leiderschap wilt krijgen: www.coachboulevard.nl. Marijke Lingsma, grand lady van het coachen, heeft prachtige opleidingen.
Beste Saskia,

Recenteijk heeft mijn collega Sander Kars een whitepaper geschreven over Medewerkerontwikkeling. Hierin zijn ervaringen verwerkt van specialisten op dit gebied (bijv. GITP) en van een aantal organisaties. Wellicht dat dit je verder kan helpen in je beeldvorming. Mocht je deze willen ontvangen stuur mij dan een mail op john.cohrs@raet.com.
Dag Saskia,

Eprom is in 1991 opgericht met de primaire en enige doelstelling om resultaatgerichtheid te versterken bij organisaties. Een resultaat is een levering die waardevol is voor een ander. In die zin, kun je resultaatgerichtheid ook uitleggen als 'klantgerichtheid'. Het is overigens een valkuil om resultaatgerichtheid te willen versterken door middel van (coachings)trajecten gericht op gedragsverandering: dergelijke oplossingen richten zich namelijk alsnog op processen en niet op de output!

Mijn ervaring is dat de grootste effecten worden behaald op het niveau van de medewerkers, door het invoeren van resultaatgerichte functiebeschrijvingen gecombineerd met de resultaatgerichte afsprakencyclus.
Zie www.eprom.nl!

Groet Judith Janssen
Instrumenten? Het gaat hier om gedrag en dat kun je ook op andere manieren stimuleren. Wil je wel een instrument? Kijk dan eens op www.career-planner.nl
Aanklikken dat je demoversie wilt zien en de rest gaat vanzelf.
Maar: Doelgerichtheid of resultaatgerichtheid is een attitude, een houding, die het best past bij ‘doeners’, die snel tastbare resultaten van hun werk of activiteiten willen zien. Het is wel te ontwikkelen door de ‘denk’ en ‘gevoels’ types (en de types met veel verbeeldingskracht), maar dat vergt wel voortdurende aandacht en correctie van de natuurlijke neiging.

Ontwikkeltips:
·Vraag een of meerdere medewerkers of collega’s hoe zij uw doelgerichtheid ‹of gebrek eraan› ervaren. Wat gaat goed en wat kan beter? Welke van deze punten wilt u aan gaan pakken en er een actieplan voor maken?
·Vertaal uw doelen in meetbare resultaten door ze te formuleren in termen van kwantiteit ‹zoveel producten, zoveel keer›, in tijd ‹uren, dagen, maanden›, in kwaliteit ‹bijvoorbeeld 95% moet voldoen aan de eisen en normen› en/of in geld. Denk hierbij aan de SMART criteria: Specifiek ‹niet te globaal›, Meetbaar ‹hoeveel, hoe groot etc.›, Acceptabel ‹voor de organisatie / omgeving›, Realistisch ‹haalbaar›, Tijdgebonden ‹wanneer klaar›.
·Maak bij het stellen van prioriteiten een onderscheid tussen belangrijke en minder belangrijke doelen en urgente ‹snel op te lossen› en niet urgente doelen ‹Eisenhower schema›...
.Stel voor elk doel dat u hebt een actieplan op. Vermeld daarin wat u moet doen ‹acties›, ontwikkelen, hebben ‹hulpmiddelen, steun› om de doelstelling te realiseren. Anticipeer ook op eventuele belemmerende factoren en hoe u die kunt voorkomen. Monitor in de uitvoering van de plannen de voortgang en stel acties bij als dat nodig is om de oorspronkelijke doelen te bereiken.

Efin, zo kan ik nog wel even doorgaan. Ook het boekje van Van Dongen en Rietman "Gras groeit harder door eraan te trekken" zou je kunnen helpen.
Succes, Marjo Louwers
Schouten & Nelissen
www.sn.nl

RSS