Veel POP instrumenten hebben een korte levensduur. Ze worden vol enthousiasme gestart om vervolgens een stille dood te sterven. Hier ligt vaak aan ten grondslag dat management wel wil dat competenties ontwikkeld worden maar dat hier geen tijd voor vrij wordt gemaakt, laat staan efficiente middelen. Een enkele organisatie biedt de medewerker een ontwikkelbudget aan die daar dan vervolgens mee gaat shoppen. Gevolg: meerdere medewerkers met eenzelfde ontwikkelbehoefte volgen verschillende externe trainingen. In de kern zal de boodschap van de trainingen met hetzelfde onderwerp wel hetzelfde zijn maar de vorm is vaak anders (dat moet ook wel om je als trainingsbureau te onderscheiden. Feitelijk wordt een boodschap dus op meerdere manieren verpakt waardoor het een andere training lijkt). Op de werkvloer geeft deze andere 'verpakking' verwarring omdat andere termen worden genoemd of omdat methodieken afwijken. Dat moet dus beter kunnen!!

Recentelijk zijn wij gestart met een POP structuur die voor alle medewerkers de potentiele competenties (je aanleg, de competenties die je weinig moeite kosten)en de performances laten zien (door een 360 feedback). Daar waar de afwijkingen groot zijn wordt een ontwikkelplan geformuleerd met de volgende vragen:
- welke gedragingen van competentie x wil je verbeteren?
- waarom is het belangrijk om hier beter in te worden?
- wat levert het je op?
- welk hulpmiddel ga je ervoor inzetten?
- hoe en wanneer?

Als laatste een logboek waarin je je progressie kunt noteren of de tips/handvatten die je hebt gevonden om er beter in te worden.

En het mooie zit hem in het hulpmiddel. De vraag die we onze medewerkers stellen is: 'wie in de organisatie vind je goed in competentie x?'
Vervolgens kan HR toetsen of dit juist is (competenties zijn immers van iedereen gemeten) en kan er een kennisoverdracht intern plaatsvinden.

Het is een hele kluif om alle ontwikkelbehoeften in kaart te brengen maar het leert je enorm veel over de terugkerende thema's die medewerkers willen aanpakken. Natuurlijk zul je het als HR goed moeten faciliteren zodat niet iedereen bijvoorbeeld van de directeur wil leren condernemen (als competentie).
Als bijvoorbeeld blijkt dat 20 man wil leren plannen dan is het aan HR om de medewerker met een sterke score op plannen te vragen een training te geven. Past dit niet in zijn of haar werkzaamheden of voelt de medewerker zich er niet plezierig bij om een training te geven dan kan er altijd nog extern gezocht worden en krijgen ze tenminste wel allemaal dezelfde boodschap/ hulpmiddelen om plannen te ontwikkelen.

Op deze wijze benut je al je aanwezige competenties in je organisatie, wordt samenwerken vergroot en ontstaat er vanzelfsprekend meer waardering en erkenning voor elkaar.

Welke ervaringen hebben jullie met competentiemanagement? En waar lopen jullie tegenaan?

Aantal keer bekeken: 643

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Beste Jiska,

Allereerst een mooie en herkenbare omschrijving van jullie eigen praktijk!

Verder zag ik dat je elders op HR-base ook een vraag aan Rolf Baarda stelde. In het verlengde daarvan wil ik je graag een antwoord geven.

Steeds meer bedrijven de oplossing in het verbinden van (kwalitatieve) resultaten én competenties. In de HR-cyclus keren zij de vraag dus om:
Welke competenties gaan je helpen om een bepaald resultaat te behalen?
De focus, en eventueel de beoordeling, zit dus niet langer op het normeren en ontwikkelen van een competentie, maar op het resultaat dat de ontwikkelde competentie moet opleveren.

Het 'denken in rollen' kan daarbij helpen. Aan de hand van (proces)rollen bekijken de professionals zelf welke kwalitatieve resultaten een bepaalde rol zou moeten op leveren. De toegevoegde waarde zo je wil...

Door competenties aan rollen te verbinden, wordt het eenvoudiger te bepalen wat de competentieontwikkeling in de operatie op zou moeten leveren. Het gaat te ver om hier de hele systematiek uit te leggen, maar in het kort draait het om de zogenaamde kernvraag die bij een rol hoort.

Een voorbeeldje vind je hierbij.

Voor meer voorbeelden kun je hier even kijken.

Laat gerust even weten als je meer wilt weten en veel succes met het inrichten van jullie nieuwe POP-structuur!

Vriendelijke groet,
Wilco van Gelderen

Beste Jiska,

Je hebt een mooi en uitdagend vraagstuk waar je je tanden in kan zetten.

De afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met competenties en POP. In de bijgaande link een aantal sfeerimpressies.
http://vandenbergtraining.nl/180-2/competentie-en-performancemanage...

In onze bibliotheek ook artikelen over deze onderwerpen.

Met plezier vertel ik je meer over onze ervaringen. Neem gerust contact met mij op.

Een zonnige middag.

Jacco
Van den Berg Training & Advies
www.vandenbergtraining.nl

Dank je wel Jacco!

Wat een meerwaarde voor mij Wilco! Gevoelsmatig is het werken en denken in rollen nog een stap verder. Zappos vind ik hier een mooi voorbeeld binnen http://www.nrc.nl/carriere/2014/01/10/online-schoenenverkoper-gaat-...
Want dan spreek je niet meer over een manager maar over een beslisser of regisseur. Geweldig en zeer ambitieus! De organisatie moet er alleen wel klaar voor zijn. Ik probeer nu eerst het resultaat te benoemen- dan de competenties en dan de rol. Dit zou voor mij de volgende stap kunnen zijn.

Bedankt voor de link.
Altijd goed om passende casuïstiek te hebben!

Denk maar 'ns na over rollen binnen functies.
We hebben voldoende mooie voorbeelden om 'ns te sparren.

Succes!
Wilco

Hi Wilco,
Daar zou ik wel wat meer over willen horen. Kun je mij aangeven wanneer en op welk nummer ik je kan bereiken? Ik stuur je een uitnodiging via linkedin.

Hi Wilco,
Hoe zit het met bevoegdheden/ kaders als je je organisatie inricht naar rolprofielen? Is het 'in de nieuwe wereld' zo dat specifieke bevoegdheden bij rollen neer worden gelegd en niet meer bij management? Ik denk hierbinnen aan: ontwikkelen diensten, aannemen/ ontslaan medewerkers, legal issues, informatiestromen etc. Ben benieuwd naar jouw visie in deze.

Ha Jiska,

Veel taken en bevoegdheden zijn door de jaren heen bij management en staf neergelegd. Vaak om praktische, organisatorische, redenen, soms omdat je als bedrijf bijvoorbeeld verplichtingen aangaat.

In het laatste geval, denk aan centraal inkopen/aanbesteden (wij maken altijd een verschil tussen inkopen en bestellen!), legal issues, accorderen investeringen, etc., zal dat bij het management blijven of gedelegeerd aan een dedicated medewerker met specifieke kennis en/of mandaten. In het algemeen kun je zeggen dat tekenbevoegdheid en/of zeer specifieke kennis de verdeelsleutel is.

In bijna alle andere gevallen, kunnen je met team-/procesrollen het werk oppakken/verdelen. Wel ambitieus, maar ook het beoordelen van collega's en de keuze wie aan te nemen. Een handtekening van de 'baas' is dan slechts een formaliteit. Diensten ontwikkelen, informatiestromen beheren e.d. zijn rollen die prima in een rol passen.

De kern is dat je samen bepaalt en vastlegt hoe je deze rollen oppakt en welke resultaten bij deze rollen horen. En, dat je gaat sturen op professionaliteit in de rollen, want het is wel een proces waar een organisatie in moet groeien. In de praktijk zie je dit onder de noemer zelfsturing of zelfregulering.

Hoewel het niet iedereen past, kunnen mensen veel meer dan dat we decennia hebben georganiseerd...

M.vr.gr.
Wilco

Dank voor je uitleg Wilco.

Beste Jiska,

Als ik jullie aanpak rondom de POP een beetje begrijp is wellicht een door een expertgroep gemaakt overzicht van het verband tussen een aantal performance criteria/kerntaken en de benodigde competenties handig om erbij te hebben. Als toetssteen of het realistisch is dat als competentie X wordt verbeterd dat leidt tot verbetering van de beoogde performance.
Zie www.HRorganizer.com; in de giant footer 'downloads' en dan 'Overzicht van relatie tussen de taken en de competenties'.

Vriendelijke groet,
Maarten Hack
HRorganizer

Beste Maarten,

Deze ga ik doornemen, dank je wel.

RSS