Afspraken die we maken moeten SMART zijn. In de gesprekkencyclus, in plannen, het lijkt alsof we overal SMART moeten zijn. Help !! Dat is moeilijk. Dat is soms ook ongewenst. Dit blog relativeert SMART: waarom SMART, wanneer wel of niet SMART en hoe maak je SMART-afspraken op een slimme manier?

SMART is een belangrijk hulpmiddel bij het maken van afspraken in het kader van de functionerings- of beoordelingscyclus. SMART afspraken zijn:

Maar hoe doe ik dat? Dit artikel beschrijft eerst enkele aandachtspunten voordat wordt toegelicht hoe je tot SMART-afspraken kunt komen.


SMART afspraken maken is niet altijd verstandig.


SMART is ervoor bedoeld dat de medewerker en de leidinggevende in grote lijnen dezelfde verwachtingen hebben over welke kant het op moet en wanneer dat functioneren goed is. Het beschrijft dus wat de goede dingen zijn om te doen, en wanneer deze goed zijn.


Dit klinkt helemaal niet zo SMART, en dat is de bedoeling ook. Veel medewerkers die gemotiveerd zijn en een goed beeld hebben over waar het heen moet hebben geen SMART-afspraken nodig die meetbaar zijn tot drie cijfers achter de komma. Voor veel professionals haalt het eerder de ruimte voor creativiteit eruit. Dit is geen pleidooi tegen SMART, maar wel een pleidooi om SMART verstandig te gebruiken: enigszins loslaten waar dat kan en aantrekken waar dat nodig is.


Een tweede bezwaar is dat SMART-afspraken soms afleiden van waar het echt om gaat. Bij gebrek aan goede indicatoren wordt de afspraak verheven tot doel. Een medewerker die specialistisch maatwerk verricht wordt dan afgerekend op tijdigheid of wachttijden. Ook belangrijk, maar niet altijd de kern van het functioneren.


Een bezwaar dat in het verlengde hiervan ligt is dat het pervers, calculerend gedrag kan bevorderen. Een anekdote over de muskusratvangers die als doelstelling een bepaald aantal muskusratten moesten vangen. Toen bleek dat ze wachtten tot de muskusratten zich hadden voortgeplant werden er aantallen per maand afgesproken.

Daarna moesten er zelfs afspraken gemaakt worden over het aantal niet ingevroren volwassen muskusratten. Andere voorbeelden zijn hulpverleners die gesprekken met cliënten opdeelden in twee gesprekken, zodat ze gemakkelijker het aantal gewenste gesprekken haalden.


Een volgend bezwaar is het risico op een bureaucratische papieren tijger. Lange lijsten met taken en eisen. Dat is ongewenst en is te voorkomen door te verwijzen naar bestaande procedures en protocollen en je te beperken tot de crux van het functioneren. Dat betekent dat je niet moet streven om 100% te beschrijven, 80% – 90% zou moeten volstaan.


Een laatste bezwaar tegen SMART is dat sommige SMART-afspraken onvoldoende beïnvloedbaar zijn voor medewerkers. De wind mee of de wind tegen bepaalt te veel de uitkomst van de inspanning. In die gevallen kan een afspraak weliswaar wel SMART zijn, maar nog niet zinnig. SMART is een hulpmiddel en geen doel.


Resultaten zijn niet voor elke functie gemakkelijk te benoemen.


Een receptioniste kan moeilijk afspraken maken over hoeveel klanten ze ontvangt. Bij sommige taken is de wijze waarop het werk gebeurt belangrijker dan het te meten resultaat. Met de receptioniste maken we afspraken over de wijze waarop ze klanten ontvangt in zichtbaar (meetbaar) gedrag. Het gewenste resultaat daarvan is een tevreden klant, maar dat kunnen we en willen we niet altijd meten. Dus in een aantal gevallen moeten we volstaan met het maken van afspraken over het werkgedrag of de competenties. In andere gevallen (bijvoorbeeld bij professionals) moeten we het werkgedrag vooral vrijlaten en maken we afspraken over de resultaten daarvan: er zijn duizend wegen naar Rome. Een strikte scheiding tussen WAT en HOE vind ik onverstandig. De vraag is wanneer iemand zijn werk goed doet: soms is dat te zien aan de resultaten en/of soms is dat te zien aan het werkgedrag, het proces.


Hoe maak je SMART afspraken?


Deze link verwijst naar het vervolg van het artikel waarin ingegaan wordt op hoe je afspraken SMART maakt en wat SMART betekent voor het maken van afspraken rondom competenties.

Hoe het in ieder geval niet moet zie je in deze video.

De leidinggevende vat aan het eind de gemaakte afspraken heel gedecideerd samen.

Jan Jacob de Groot is trainer/adviseur en beoordelen en functioneren is één van zijn speerpunten. Hij beheert beoordelingstraining.nl, een omvangrijke website op het gebied van beoordelen en functioneren.

Aantal keer bekeken: 603

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Ik heb in 100% van de gevallen (ja, echt 100%) waarin een leidinggevende sprak van SMART doelstellingen ervaren dat er helemaal niets van terechtkomt. Sterker nog, hoe harder iemand roept dat 'we SMART moeten zijn', hoe minder hier daadwerkelijk mee gewerkt wordt.
Ik heb het diverse malen meegemaakt dat een plan begint met een uiteenzetting over 'onze plannen moeten SMART zijn, enz enz', en er dan vervolgens in datzelfde plan doelstellingen uiteengezet worden die de term SMART in de verste verte niet verdienen...

Het grote probleem hierin is dat, zoals Jan Jacob terecht opmerkt, SMART vaak als doel wordt gezien, en niet als hulpmiddel voor het bereiken van het daadwerkelijke doel. En dan leidt het inderdaad af van waar het werkelijk om gaat.

Een zelfde mechanisme zie je bijvoorbeeld ook bij Het Nieuwe Werken. Enkele jaren geleden was iedereen er helemaal vol van. Iedereen moest en zou het werk helemaal inrichten naar Het Nieuwe Werken. Zonder echt te kijken of de organisatie er eigenlijk wel geschikt voor was. En nu zie je dat Het Nieuwe Werken heel langzaam weer naar de achtergrond aan het verdwijnen is... om plaats te maken voor nieuwe 'innovaties'.

Het klinkt wel een beetje cynisch, maar ik herken het wel. Het probleem is dat hulpmiddelen verheven worden tot doel en het zicht waarom het ook weer was, volstrekt uit het oog is verloren. En dat geldt voor vele HR instrumenten, kijk naar beoordelingssystemen, functioneringsgesprekken, competentiemanagement... Aandacht voor elkaar, weten wat iemand belangrijk vindt, wat iemand doet, wat iemand kan, daar over communiceren en heldere afspraken maken is blijkbaar lastig.

Beste Maarten en Gerline

Wij zijn het wel eens. Dank voor jullie reacties.

Aandacht voor elkaar, Gerline, zou een onderdeel van de functionerings- en beoordelingsgesprekken moeten zijn. Naast: doe je hier wat je moet doen, en doe je dat goed, en wat betekent dat voor je ontwikkeling.

RSS