Schaf het beoordelingsgesprek af. Leve het echte gesprek!

Er is de laatste tijd veel commotie over beoordelingsgesprekken. Zowel in de gedrukte als de digitale media worden ze genadeloos neergesabeld. Beoordelingsgesprekken zijn tijdverspilling, kosten daarmee miljoenen, missen hun doel en zijn niet meer van deze tijd, blijkt uit wetenschappelijk onderzoek, dat in een recent artikel in de Volkskrant aangehaald is.

Het doel van de beoordelingsgesprekken is dat medewerkers beter gaan presteren, en juist dat doel wordt gesaboteerd. Medewerkers raken gefrustreerd en gedemotiveerd, omdat ze langs een standaard meetlat worden gelegd. Daarmee is er een te grote nadruk op wat er allemaal niet goed gaat en onvoldoende oog voor de specifieke, onderscheidende talenten van de medewerker.

In mijn laatste baan als HR-beleidsadviseur was ik onder andere verantwoordelijk voor het herontwerpen van de gesprekscyclus met de medewerkers. De formulieren waren bureaucratisch (lees: lang en niet ter zake doend), met als gevolg dat de meeste leidinggevenden de gesprekken niet voerden en medewerkers zich niet gezien voelden (want al jaren geen gesprek gehad met de leidinggevende).

De nieuwe aanpak resulteerde in een cyclus van een drietal gesprekken per jaar:
- Een gesprek om vooruit te blikken en te plannen (wat heb ik het komende jaar te doen en wat heb ik daarbij nodig)
- Een gesprek om tussentijds te evalueren (hoe ver staat het met mijn plannen, ga ik ze halen of moet ik bijstellen)
- Een gesprek om terug te blikken op de oogst en weer vooruit te kijken en opnieuw te plannen

De gesprekscyclus noemde ik ‘in gesprek over resultaat en ontwikkeling’. Omdat het, wat mij betreft, in de kern daar om draait: het resultaat dat de organisatie en de medewerker willen behalen en de ontwikkeling die daartoe voor beiden gewenst is.

Toen ik aan deze uitdaging begon, realiseerde ik me een aantal dingen:
- De behoefte waaruit de organisatie de gesprekken voert, is een andere dan die van medewerkers (de organisatie wil meten, controleren, bijsturen en afrekenen, de medewerker daarentegen wil gezien en gehoord worden)
- De leidinggevenden die hun medewerkers serieus nemen en met ze in gesprek zijn, hebben de formele gesprekscyclus niet nodig.
- De leidinggevenden die het faciliteren en coachen van hun medewerkers bijzaak vinden, gaan de gesprekscyclus niet of niet zoals bedoeld gebruiken.
-
Beoordelingsgesprekken zijn vanuit dat oogpunt slechts een noodverband, een instrument om te stutten wat niet vanzelf overeind blijft. Persoonlijk ben ik van mening dat beoordelingsgesprekken uitgaan van veronderstellingen die stammen uit de tijd van de industriële revolutie.
De basis van onze huidige organisatiestructuren is terug te leiden tot Frederick Taylor, die in 1911 met The Principles of Scientific Management een theoretisch kader geschetst heeft voor het organiseren van industriële productie. Dit theoretisch kader ging hand in hand met het concept van een hiërarchische structuur en een aantal impliciete veronderstellingen:
• er zijn slimme mensen die nadenken, zij zijn de baas (In een uitzending van Tegenlicht, Het einde van de manager, wordt door de presentator gezegd: ‘Als je manager bent, dan heb je wat bereikt in het leven. Het geeft je status, een auto van de zaak, een goed salaris en je weet meer dan mensen die voor jou werken’)
• er zijn minder slimme mensen, die wel precies kunnen doen wat hen opgedragen wordt, zij voeren het werk uit
• de minder slimme mensen zijn ook nog eens onbetrouwbaar en geneigd tot luiheid, er moeten controlemechanismen komen om de werkprocessen in goede banen te leiden, om fouten op te sporen, om te zorgen dat mensen doen wat ze moeten doen – op de juiste tijd, in de juiste hoeveelheid

Wat mij betreft, kunnen de beoordelingsgesprekken afgeschaft worden.
Maar hoe moet het dan met de resultaten en de ontwikkeling? En hoe moet het met de medewerkers die, bij gebrek aan een gesprek, zich niet gezien voelen en uiteindelijk afhaken?

De werkelijke oplossing voor optimaal resultaat én ontwikkeling is het gesprek. Het échte gesprek. Niet geprotocolleerd, gelardeerd met een meetlat en in A-B-C-D scores gevat.
Gewoon het gesprek tussen leidinggevende en medewerker of tussen medewerker en medewerker, waarin wederzijds geluisterd wordt. Dat ten eerste. En dan samen gezocht naar het verbindende element.
In zo’n gesprek denk ik aan een aantal thema’s die aan orde kunnen komen:
- Wat drijft ons (als organisatie, maar ook als individu)? Wat is, met de woorden van Simon Sinek, je why? Waarom besta je als organisatie? Waarom werk je als medewerker hier?
- Wat heb je als gevolg van je ‘why’ te doen, welke resultaten wil je bereiken? Waar streef je naar als organisatie? Wat kun je en ben je bereid te doen als medewerker? Waar is de verbinding, waarmee je elkaar versterkt?
- Wat heb je nodig (als organisatie én als individu) om datgene wat je wilt bereiken, daadwerkelijk te kunnen realiseren? Dit gaat over ontwikkeling en faciliteiten, in de brede zin des woords.

Daar waar de organisatie en medewerker elkaar vinden, ontstaat de magie. Dit filmpje van Blessingwhite illustreert heel mooi waar bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers om draait.
https://www.youtube.com/watch?v=gZ3wxgog4nc

Dan kunnen zowel organisatie als medewerker excelleren. En het excelleren hoef je vervolgens niet met A-B-C-D scores te meten, maar met klanttevredenheid, gerealiseerde opdrachten of omzet.

Tot slot: dat gewone gesprek is niet zo gewoon. Omdat we, al zeggen we dat mensen ons belangrijkste kapitaal zijn, er vaak niet naar handelen. Te vaak zien we medewerkers als grondstof en zetten we managers in als kundige uitbaters ervan. Met een grondstof hoef je niet in gesprek. De grondstof manage je, meet je, beheer je. Maar je gaat er geen verbinding mee aan.

Om meer succes te boeken in organisaties, om medewerkers beter te laten (in de zin: ruimte geven tot) presteren is een paradigmashift nodig:
- Alle medewerkers zijn intrinsiek ergens toe gemotiveerd. De uitdaging is om juist hierover in gesprek te gaan. Medewerkers moeten alleen van buitenaf gemotiveerd, gemanaged, geïnspireerd worden als er binnen in hen geen vuur brandt.
- Het innerlijke vuur heeft te maken met passie en talenten. Alle mensen hebben talenten en hebben ergens passie voor. Dat vinden en dat inzetten is de sleutel tot succes, zowel voor het individu als de organisatie.
- Leidinggevenden hebben de grote (en dankbare) uitdaging om zich, los van formulieren en protocollen, te verbinden met medewerkers. Omdat dat (on-)gewone gesprek nieuwsgierig aan te gaan.

Werkelijk succes en de daartoe benodigde leiderschap is geen zaak van beoordelingsgesprekken, maar van moed. Peter Senge onderstreept dit met een Chinese wijsheid: ‘To become a leader, you must first become a human being’. ‘To lead’, zo legt hij uit, komt van het woord leath en betekent letterlijk: over een drempel stappen, het onbekende tegemoet. Dat is ook de essentie van leiderschap: een stap vooruit zetten, om je te verbinden met de ander en om te gaan staan voor wat er echt toe doet. Daar is geen beoordelingsgesprek voor nodig.

Aantal keer bekeken: 1171

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Beste Leona,

Je hebt 100% gelijk met je betoog t.a.v. passie, communicatie en verbinding maken tussen manager en medewerkers.

Je maakt m.i. echter vervolgens één cruciale denkfout bij het trekken van conclusies: namelijk het afschaffen van een (formele) beoordeling.

Het door jou gewenste gedrag van managers hoeft namelijk helemaal niet in strijd te zijn met het (minimaal) jaarlijks opmaken van een formele goede objectieve beoordeling t.a.v. de behaalde resultaten.

En nu komt het: die formele beoordeling is om minimaal 4 redenen zelfs keihard nodig:
1. Een medewerker heeft er recht op om objectief feed back te krijgen waar hij staat. Daartoe is een (uiteraard inhoudelijk goed doordachte) beoordeling essentieel. Dat is buitengewoon motiverend!
2. Als een medewerker niet goed functioneert is die beoordeling en de pogingen tot verbetering volgens Nederlands recht gewoon nodig om tot ontslag te komen.
3. HPO-organisaties en wetenschappelijke onderzoeken daarnaar rapporteren dat een goede koppeling tussen functioneren - beoordelen - belonen een zeer succesvolle combi is. Dit veronderstelt dus een goede objectieve beoordeling.
4. Ongelijke beloning in gelijke gevallen mag volgens de Nederlandse wet niet. Dus is een objectieve beoordeling nodig; enerzijds om aan individuele medewerkers de juiste beloning te geven, anderzijds om te verhinderen dat de "minder bedeelden" met succes in rechte een gelijke beloning kunnen afdwingen.

Je vindt dit wellicht te juridische argumenten, maar die zijn in onze context niet te veronachtzamen.

Kortom: je kritiek op de huidige praktijk rondom beoordelen deel ik volledig. Maar dat is geen reden om beoordelen af te schaffen, maar om het eindelijk eens gewoon goed te doen. Dat is een key-taak van elke succesvolle manager!


Maar misschien versta ik je verkeerd, en bedoel je met jouw 3e gesprek "het terugblikken" wel hetzelfde als wat ik versta onder een goede objectieve beoordeling, alleen wil je het geen beoordeling noemen?

Dag Jan,
Dank voor je reactie op mijn blog. Ik kan je redenering volgen en ben het met je eens: wanneer goed en zuiver toegepast, werken beoordelingen uitstekend. Ik heb niets tegen het instrument aan zich, zoals het beoogd is. De praktijk is echter dat het fenomeen beoordelen een eigen leven is gaan leiden en bijna tot een doel op zich verheven is. Ik heb 14 jaar in verschillende organisaties gewerkt als HR adviseur en ik heb vooral gezien hoe het niet moet en hoe het niet werkt.

  • Objectieve beoordeling? Vergeet het maar. Willekeur, vriendjespolitiek, dubbele agenda's, gun-factor (of een gebrek daaraan).
  • Valide? Meet een beoordeling nou werkelijk waar het om draait, de toegevoegde waarde van iemand aan de resultaten van het bedrijf? Of vinkt het vooral competenties, taken, uren en aantallen af, zijnde kritische prestatieindicatoren?
  • Motiverend? Vaak zat er bij uitstekend functioneren niets tegenover, behalve een mooie score.

En vanuit die ervaringen zeg ik: beoordelingsgesprekken op díe manier kunnen beter afgeschaft worden. Zonde van ieders tijd en energie.
Daar waar het naar tevredenheid werkt: vooral koesteren wat goed is.

OK Leona,
Dan zijn we het toch met elkaar eens.
Wellicht behoudens één puntje.

Het gaat om de toegevoegde waarden en objectieve resultaten. I could not agree more!

Ik vind dat een gesprek over “competenties, taken, uren en aantallen af” daarnaast toch nuttig, om op grond daarvan met de medewerker te analyseren waarom hij/zij de resultaten wel/niet behaald heeft. Dit vormt dan meteen een bruggetje naar een POP (of hoe je dat ook wilt noemen). Immers, je wilt dat medewerkers zich door blijven ontwikkelen (MD programma) dus is dat een heel belangrijk onderwerp. Ik combineerde op die manier altijd beoordeling en functioneringsgesprek met elkaar; het strikt scheiden van die twee is jezelf (en vooral de medewerker) voor de gek houden. Maar de twee verschillende aspecten van die 2 gesprekken moeten wel expliciet benoemd worden.

OK Leona,
Dan zijn we het toch met elkaar eens.

Wellicht behoudens één puntje.

Het gaat om de toegevoegde waarden en objectieve resultaten. I could not agree more!

Ik vind dat een gesprek over “competenties, taken, uren en aantallen af” daarnaast toch nuttig, om op grond daarvan met de medewerker te analyseren waarom hij/zij de resultaten wel/niet behaald heeft. Dit vormt dan meteen een bruggetje naar een POP (of hoe je dat ook wilt noemen). Immers, je wilt dat medewerkers zich door blijven ontwikkelen (MD programma) dus is dat een heel belangrijk onderwerp. Ik combineerde op die manier altijd beoordeling en functioneringsgesprek met elkaar; het strikt scheiden van die twee is jezelf (en vooral de medewerker) voor de gek houden. Maar de twee verschillende aspecten van die 2 gesprekken moeten wel expliciet benoemd worden.

Conceptueel werkt het dan zo: je start met de resultaten (output), analyseert de grondslagen daarvan (input) en helpt de medewerker (en jezelf als manager/organisatie) om de medewerker beter te krijgen, zodat je vervolgens nog meer/betere output krijgt en de medewerker nog blijer is en een mooie bij zijn talenten passende carrière maakt, inclusief salarisstijgingen en bonussen o.i.d. Zo zie ik dat.

Je hebt helaas gelijk, dat er slechts weinig organisaties/managers zijn die het echt zo doen (en kunnen). Maar ik pleit dan toch liever voor het goed doen, dan afschaffen! Beetje eigenwijs of naïef misschien, het zij zo.


Een goede beoordelingscyclus is in mijn ervaring te belangrijk voor de executiekracht van een organisatie om zijn strategie te vertalen naar operationele resultaten, om het er maar bij te laten zitten.

Ik vermoed/vrees dan ook dat de organisaties waar jij gewerkt hebt, niet uitblonken in executiekracht van hun missie en strategie.... Ofwel bepaald geen HPO-organisaties waren.

RSS