‘Te veel veranderaars zijn verliefd op hun eigen veranderaanpak’

Veranderen zit veel te vast in blauwdrukken in een lang van te voren uitgedachte ‘wasstraat'. ‘Wees realistisch', zegt Merlijn Ballieux. ‘Veranderen begint niet op nul.' Hij pleit voor kleine micro-interventies en lef. ‘Een veenbrand levert meer op dan een wasstraat.' Ook zegt hij: ‘Je moet als veranderaar continu de sfeer van de kleedkamer kunnen overbrengen in de bestuurskamer.'

Waarom een spreker vanuit de veranderdiscipline op een seminar over cultuur?
Merlijn Ballieux geeft het volgende antwoord: ‘Mensen vormen culturen en culturen vormen mensen. Het is juist de mens die ik centraal wil stellen als het gaat om verandering en niet het plan of het papier.' Vaak gaat organisatieverandering volgens Ballieux om implementaties van hypes. ‘Verandermanagers gebruiken graag de "veiligheid" van tools en methodieken om verandering door te duwen. Liefst geven ze de verandering zo vorm dat het in hun beleving meetbaar en beheersbaar is.' Merlijn noemt die benadering op verandering juist een mythe van beheersbaarheid. Medewerkers hoort hij geregeld zeggen: was vijf minuten komen kijken op de werkvloer, dan wist je dat dat plan niet zou werken. ‘Veranderen moet dus misschien wel juist niet helemaal beheersbaar en voorspelbaar zijn.'

Taaiheid
Een fout die veranderaars in de ogen van Ballieux vaak maken, is dat taaie vraagstukken te ver gesimplificeerd worden. ‘Taaiheid wordt onderschat. We willen graag problemen eenvoudig maken. Dan worden het uitgedachte plannen met meestal een onrealistische tijdsplanning en vooral los van de werkelijkheid. Zo werkt veranderen niet.' Volgens Ballieux begint verandering nooit op nul. ‘Er zijn altijd goede voorbeelden te vinden in een organisatie van mensen of onderdelen die allang werken vanuit waar je als organisatie naar toe wil bewegen, maar die moet je wel willen zien. Tien procent doet al, tachtig procent gaat wel mee en er is hooguit tien procent die er misschien nooit zal komen. Zet de tien procent die al lang doet wat je beoogt in het licht en ga in gesprek over wat de tachtig procent nodig heeft of wat ze van de tien procent kunnen leren. Maar in de praktijk gaat bijna alle aandacht naar de tien procent achterblijvers.' Nog een advies van Ballieux: ‘De kunst is om van het "grote halen, snel thuis veranderen" weg te blijven in je tijd te besteden aan heel veel micro-interventies. Steeds kleine voorbeelden oppakken en die via een "veenbrand" door een organisatie laten gaan, in plaats van de meestal gebruikte "one size fits all" aanpak. 26 teams betekent dus ook 26 veranderaanpakken. Als er op één afdeling een probleem met riskmanagement is, waarom moet dan de gehele organisatie aan een nieuw risicosysteem? Durf Jantje anders te behandelen, dan Pietje. Dat is ingewikkeld, dat vinden mensen eng. Maar bied je individuen perspectief, dan kun je veel bereiken.' Wees daarbij realistisch doceert Merlijn Ballieux: ‘Ik zie zelden een blauwdruk veranderaanpak slagen. Veel te veel veranderaars raken verliefd op hun eigen veranderaanpak. Een goede veranderaar weet de "sfeer van de kleedkamer" continu over te brengen in de bestuurskamer, niet abstract gemaakt, maar juist heel specifiek en persoonlijk.'

Durf
Samen met Guido van de Wiel schreef Merlijn Ballieux het boek Durf het verschil te maken. Wat impliceert die titel in relatie tot cultuur? Ballieux: ‘Het is eigenlijk een dubbele oproep. Allereerst: durf te differentiëren. Veranderen kan er op diverse plekken heel anders uit zien. Dat maakt het minder voorspelbaar. Soms betekent dat dat je op onderdelen waar het gewoon al goed gaat, beter helemaal niks kunt doen.' De andere oproep is aan bestuurders en managers gericht om meer persoonlijk lef te tonen. Ballieux: ‘Durf het contact aan te gaan met je mensen. Durf ze direct aan te spreken op houding en gedrag. Of dat veel ellende oplevert? Veel conflicten? Dat is niet mijn ervaring. Uiteindelijk vinden mensen duidelijkheid en transparantie prettig en belangrijker dan vaagheid in stand houden of je verschuilen achter regels en procedures. Mensen willen heel graag veranderen als er maar een aantrekkelijk perspectief is.' Ballieux is meer van de guerrilla-aanpak dan van veranderplannen die in beton gegoten zijn. ‘Er wordt vaak gedacht dat als je een goed plan hebt en alle disciplines zijn opgelijnd, je verandering snel kunt implementeren. Vaak werkt het juist tegengesteld. Mensen worden wars van al die plannen en gaan juist saboteren. Begin direct, intervenieer waar het kan en laat de veenbrand woeden. Ga aan de slag en stel bij, waterdichte plannen en blauwdrukken bestaan alleen in theorie.'

Merlijn Ballieux (veranderkundige en organisatiewetenschapper) is oprichter van de Veranderbrigade.

(Dit blog verscheen eerder op Managementboek.nl)

Aantal keer bekeken: 21

Plaats een reactie