Van werken vanuit functies naar sturen op kwaliteiten

De laatste tijd merken we dat bij veel organisaties de discussie over de toegevoegde waarde van (verbijzonderde) functies wordt gevoerd. In toenemende mate worden functies ervaren als ‘knellend’. Er is duidelijk behoefte aan het creëren van ruimte voor het nadrukkelijker sturen op de inzet en ontwikkeling van kwaliteiten van medewerkers. Met andere woorden: we willen een organisatie minder organiseren in termen van functies, en juist meer door het vormen van teams van medewerkers die op basis van hun kwaliteiten de beoogde output/bijdragen leveren. Maar hoe geven we dit in de praktijk vorm?

Om invulling te geven aan deze behoefte gaan wij met deze organisaties in discussie over het creëren van de randvoorwaarden en handvatten voor het organiseren van de gewenste ruimte voor de inzet en ontwikkeling van kwaliteiten van medewerkers. Functies geven vanuit de historie namelijk veel houvast. Voor manager en medewerkers geeft de functie duidelijkheid en zekerheid over de te leveren bijdragen. De functie is ook iets waar managers en medewerkers zich achter kunnen ‘verstoppen’. Bovendien vormt de functie de basis voor een heleboel HR-processen (werving en selectie, opleiden/ontwikkelen, beoordelen, belonen etc.). Het loslaten van ‘functies’ roept dan ook vragen en weerstand op.

Er zijn dan ook oplossingen nodig die enerzijds de gewenste ruimte bieden en anderzijds ook de nodige houvast. De uitwerking van de oplossingen is maatwerk per organisatie, maar er is wel een aantal gemeenschappelijke aandachtspunten te onderscheiden.

Waarom: wat moet het opleveren?

De belangrijkste vraag is natuurlijk waarom een organisatie het denken in (verbijzonderde) functies wil loslaten en wat het alternatief moet opleveren. Je hebt als organisatie een verhaal nodig om uit te (blijven) leggen waarom je iets doet: “Wat is de bedoeling?”. Dit geeft richting, duidelijkheid en draagt bij aan acceptatie.

Met andere woorden, het ‘loslaten’ van functies moet geen ‘modegril’ zijn en ook niet ‘technisch’ worden ingevoerd, omdat dat de basis is voor chaos.

Leiderschap
Functies horen bij ‘controle en beheersing’. Het sturen op de ‘kwaliteiten van medewerkers’ gaat om vertrouwen en geven van vrijheid.

Met andere woorden, het loslaten van functies vergt een andere vorm van leiderschap en stijl van leidinggeven. Dat geldt niet alleen voor het ‘loslaten’ van verantwoordelijkheden, maar ook voor het geven van ruimte voor ontwikkeling en groei aan medewerkers.

Cultuur
Ruimte geven betekent ook dat medewerkers verantwoordelijkheid moeten nemen. Door jarenlange controle en beheersing is dit geen automatisme voor veel medewerkers. Dus ook medewerkers moeten worden geholpen bij het nemen van verantwoordelijkheid bij het leveren van bijdragen en hun verdere ontwikkeling.

HR-instrumentarium
Zoals aangegeven vormt de functie de basis voor vele HR-instrumenten en -regelingen. Het loslaten van functies vraagt dan ook om een alternatieve invulling van deze instrumenten en regelingen. Bijvoorbeeld: de beloning van een medewerker is niet langer afhankelijk van het functieniveau, maar van de feitelijke bijdragen en toegevoegde waarde van individuele medewerkers: van ‘functiewaardering’ naar ‘menswaardering’. Werving en selectie wordt niet gebaseerd op een functie, maar op de behoefte aan nieuwe medewerkers met bepaalde (potentiële) kwaliteiten passend binnen het team. Opleiden en ontwikkelen, maar ook beoordelen, zijn niet meer gekoppeld aan hetgeen niet goed gaat in de functie, maar gekoppeld aan de kwaliteiten van individuele medewerkers.

Oplossingsrichtingen
We zijn bij verschillende organisaties bezig met verschillende oplossingen. De verschillende varianten hebben betrekking op:

  • het definiëren van generieke functiereeksen in plaats van verbijzonderde functies (als voorbeeld het creëren van een generieke functie beleidsadviseur in plaats van verschillende beleidsadviseurs met een eigen specialisme of het definiëren van een generiek functieprofiel voor de positie van manager);
  • het loslaten van functies en het definiëren van rollen, waarbij de nadruk ligt op het definiëren van rollen in termen van gedrag en onderscheiden van rollen naar niveau op basis van ‘probleemoplossend’ vermogen;
  • het geheel loslaten van functies en rollen en het organiseren van het werk rond de individuele medewerkers.

We zijn benieuwd of deze discussie bij meer bedrijven wordt gevoerd. Herkent ú dit?

Aantal keer bekeken: 119

Plaats een reactie