Talentmanagement zit in de lift. Om verschillende redenen. Vaak omdat bedrijven waarde hechten aan getalenteerde medewerkers die denkcapaciteit en bestuurskwaliteit voor de toekomst bieden. Of omdat getalenteerden nu eenmaal hard en met hart en ziel werken. Minder vaak wordt talentmanagement gezien als vehikel voor prettig en doelgericht werken en ontwikkelen. Talentmanagement biedt meer als het niet alleen plaats biedt aan de happy few en de cum laudes. Het managen van talenten kan ook betekenen dat we ook (nog) niet bekende talenten aanspreken. In dit blog wordt beschreven hoe je door de inzet van talent verbinding maakt met een gestroomlijnde bedrijfsvoering en het optimaliseren van resultaten.

Definitief afscheid van de middelmaat

Wie in de eigen organisatie goed rondkijkt, ontdekt ongetwijfeld iets wat het inzetten van het persoonlijk talent lastig maakt. De meest bekende blokkade is wellicht de procedure en wellicht verrassend: competentiemanagement in zijn huidige vorm. Zowel procedures als competenties zijn genormeerde ingrediënten waarmee een medewerker de ‘eindstreep’ haalt. Procedures nemen een deel van het denkwerk over en competenties bepalen het gedrag dat nodig is om binnen het geldende beoordelingsklimaat te scoren. Door voor te schrijven op welke manier we doelen behalen, halen we als organisatie veel eigen initiatief, creativiteit én talent onderuit.

Taylor bedacht tijdens de industriële revolutie de principes van arbeidsdeling, standaardisatie en controle. Hij was daarmee een belangrijke grondlegger van het normeren van arbeid en werkhouding. Sindsdien is aan deze basisprincipes weinig veranderd. Eind jaren tachtig waaide management of competencies over uit het Anglo-Amerikaanse bedrijfsleven. We zijn inmiddels aanbeland in een tijdperk waar medewerkers waarde hechten aan het aanspreken van de eigen talenten. Onder de noemer van goed werkgeverschap stappen steeds meer bedrijven over op het managen van de ‘minder getalenteerden’. Simpel omdat toptalent allang door anderen is geplukt en omdat werken met en aan talent het beste uit medewerkers haalt. Dit betekent wel dat we kritisch de gevolgen van vergaande arbeidsdeling, standaardisatie in werkprocessen en de controle op het proces onder de loep gaan nemen. Vaak blijkt er weinig individuele regelruimte om op basis van professionaliteit en de eigen talenten de resultaten te behalen.

Het managen van talenten betekent ook dat aan medewerkers durven vragen met welk talent hij of zijn het eindresultaat gaat bereiken. Dus niet de voor-gedefinieerde competenties laten gelden. Als we eindresultaten definiëren en de benodigde professionaliteit zouden we nog wel eens versteld kunnen staan dat verschillende mensen of verschillende manieren een goed eindresultaten neer zetten…
Een kritische blik op het beoordelen op basis van competenties lijkt een automatisch gevolg; de beoordeling is vaak subjectief en biedt onvoldoende aanknopingspunten om talent, dat buiten de scope van de competenties valt, verder te ontwikkelen.

Vertrouwen als onderdeel van talentmanagement

Vertrouwen geven doe je pas als je gelooft in iets of iemand. Als je medewerkers vertrouwt, geloof je dat ze met hun kwaliteiten de beoogde resultaten behalen. Daarom is het jammer dat talentmanagement vaak wordt ondergebracht in speciale programma’s. Niet zelfden los van de praktijk. Terwijl het ontwikkelen van talent veel baat heeft bij oefenen, nog eens oefenen en nog eens doen. Juist de inzet van talenten in de praktijk van alledag laat zien dat en of het talent bijdraagt aan het beoogde resultaat. Vertrouwen op een goede afloop gaat dus pas gebeuren als we duidelijkheid hebben over het eindresultaat.

De wijze waarop het werk wordt uitgevoerd is niet langer iets van gedetailleerde procedures gedicteerd door de staf en het management, maar is eigendom van de uitvoerder. De uitvoerder krijgt het eigenaarschap op basis van het vertrouwen in de talenten. De leidinggevende stuurt daarbij alleen op de kennis en kunde die nodig is, alsmede op de gewenste eindresultaten. Ook als het even tegenzit. De uitvoerder krijgt daardoor de kans om talenten echt in te zetten en te ontwikkelen. Dit betekent niet dat ik nu voorstel om alle grip en controle op de uitvoering van het werk los te laten. In tegendeel. De medewerkers worden begeleid en moeten laten zien welke talenten zijn ingezet om het resultaat te bereiken.

Denken in rollen als basis van talentmanagement

De medewerker die werkt in professionele rollen voelt niet langer de klem van een functieomschrijving op basis van taakomschrijvingen. Persoonlijk leiderschap krijgt daadwerkelijk vorm doordat de regelruimte wordt bepaald door een veel groter kader: namelijk het resultaat dat hoort bij een bepaalde professionele rol die hij of zijn in het werk vervult. In de praktijk blijkt dat medewerkers zich beter herkennen in een rol dan in een functie. De rolidentiteit is vaak zo sterk omdat het in lijn ligt met de drijfveren van de medewerker. Bij de rol van Handhaver denken we al snel aan iemand die afspreken weet te maken en ook controleert. Bij de rol van Regisseur hebben we ongetwijfeld het beeld van een collega die feilloos de touwtjes in handen heeft.

Rollen die een medewerker uitvoerd kunnen we samenvoegen in een zogenaamd rolportfolio. Een rol portfolio’s benoemt en omschrijft de professionele rollen die essentieel zijn voor het optimaal functioneren van de organisatie of het organisatie onderdeel. De rollen in het eindresultaat zijn te vergelijken met de verschillende petten die we tijdens het uitvoeren van ons werk dragen. Door deze ‘petten’ en hun bijbehorende professionele resultaten te beschrijven, kunnen we ons zelf beter profileren, onze professionele rollen verder ontwikkelen en inzetten, maar ook nieuwe rollen bij onszelf ontdekken.
Ook wordt met een rolportfolio het samenspel tussen de rollen zichtbaar en welke rollen elkaar in de praktijk ondersteunen.

Rollen worden daarmee een geschikte taal om het aanbod van werk te labelen. Het is dan nog maar een kleine stap naar het inrichten van werkpools waarin gelabeld werk wordt aangeboden. Medewerkers kunnen worden ingezet op hun talenten die horen bij de rolidentiteit van een rol. Hun talenten worden daarmee niet alleen benut, maar ook verder ontwikkeld.

Conclusie
Het is belangrijk dat er een visie is op het inzetten en ontwikkelen van talent. Vaak blijft talentmanagement beperkt tot toptalent. Anderen, ogenschijnlijk minder getalenteerden, vallen buiten de boot. Het denken in rollen is een praktische manier om talent in kaart te brengen en actief in te zetten op projecten of meer routinematig werk. Doordat rollen onder meer zijn beschreven in professionele resultaten, biedt het denken in rollen een kader bij lerend werken/werkend ontwikkelen. Mede daardoor zijn rollen een goed vertrekpunt om investeringen in het menselijk kapitaal te monitoren op effectiviteit en de bijdrage aan de bedrijfsresultaten.

Meer lezen? e-book Kansrijk Talent Managen

Aantal keer bekeken: 848

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Interessant artikel, het zet me aan het denken. Ik zou graag een verdieping willen van 'denken in rollen'. Heb je een concreet voorbeeld dat laat zien hoe het wordt ingezet bij een organisatie? Of hebben anderen hier ervaring mee?

Beste Laurene,

Een paar mogelijkheden om iets meer te weten te komen over rollen:
- de groep op HRbase: competentiemannagement 2.0
- de website: denken in rollen
- in e-book Kansrijk Nieuw Werken

Verder begeleid(de) ik landelijke overheden, gemeente en grote verzekeraars bij het ontwerpen en invoeren van het 'denken in rollen'. Dus als je meer wilt weten, even mailen naar: wilco@falkbeer.nl

Of nog 'n artikel lezen dat aanhaakt op rollen op managementsite.nl

RSS