Dit jaar staat voor omij in het teken van het invoeren van compententiemanagement binnen onze organisatie. Wij beginnen met het schrijven van de verschillende functieprofielen met de daarbij behorende competenties, woordenboek daarvan samenstellen etc en uiteindelijk een transparant en eerlijk beoordelingsbeleid en beloningsstelsel creeeren.
 
Heel graag zou ik jullie ervaringen horen over dit proces. Bijvoorbeeld welke valkuilen zijn er die kenmerkend zijn voor dit proces?

 

Alvast heel hartelijk dank voor jullie bijdrage.

Aantal keer bekeken: 564

Reacties op dit bericht

Mijn eerste reactie is het opsommen van een behoorlijke waslijst, maar dat zou jou/jullie niet echt helpen. Ik denk dat het goed is om een aantal vragen te beantwoorden of beantwoord te krijgen:

Hoe belangrijk is voor jullie de verbinding met beoordelen? Als je medewerkers ook wilt ontwikkelen om daarmee aan een flexibele en duurzame organisatie te bouwen, zou dit een eerste valkuil kunnen zijn. Er zijn mooie oplossingen om beide doelen te realiseren, maar dat betekent een andere, weloverwogen start.

In hoeverre zijn jullie eindproducten herkenbaar bij de medewerkers die beoordeeld gaan worden en bij de managers die de beoordeling gaan doen? Beide zijn vaak erg gefocust op het vak dan wel resultaten. Hoe meer herkenbaarheid, hoe makelijker het omdenken naar competenties. Blijf dicht bij het vakmanschap van de doelgroepen. Daar zaten en zitten hun drijfveren én herkenning…

Competenties zijn ooit in het leven geroepen om organisaties meer lerend en competitief vermogen te geven. Sluiten de competenties die worden gekozen, voldoende aan bij visie en koers van het management? Bepaald door de producten en diensten die jullie bedrijf levert, kun je ook overwegen in plaats van of in aanvulling op functies en complementjes meer in rollen te gaan denken. In de rollen kun je vakmanschap, competenties én de koers van de organisatie samenbrengen. Als je meer wilt weten kun je hiervoor even kijken op: http://www.denkeninrollen.nl.

Ik hoop dat ik iets heb kunnen toevoegen. Mocht je verder willen sparren, laat je dat dan even weten?

Vriendelijke groet,
Wilco van Gelderen
Dank je wel Wilco voor je snelle reactie. Ik ga je opmerkingen meenemen in de vorming van het cm. Fijn dat ik je mag benaderen om van gedachten te wisselen. Nu eerst de basis bedenken en vormgeven.
jouw vraag roept een heleboel vragen bij mij op.
werk je bij een professionele organisatie? hoe divers zijn de opleidingsniveaus? over hoeveel functies gaat het geheel? waarin wil je als organisatie onderscheidend zijn en warin wil je dat de medewerkers zich onderscheiden? zo kan ik nog veel verder gaan.
enkele tips:
beperk het aantal functies
stel een set van competenties samen die groter is dan 15 en kleiner dan 50
zorg ervoor dat mangement en leidinggevenden het willen!
koppel beoordelingen, functieeisen, opleidingen(c.q. verbeterplannen) en beloningen aan elkaar
zorg dat de bedrijfsdoelstellingen te herkennen zijn in het geheel.

als je wilt weten hoe het in de praktijk kan werken neem contact op
Competentie management invoeren betekent veranderen. Vanuit dit perspectief kun je gelukkig veel valkuilen vermijden. Op er enkele concreet te noemen: voorbeeldgedrag van het (top) management, noodzaaksbeleving van de doelgroepen (waaronder (top)management, middle management en medewerkers) en het spreken van een (1) taal. Ik heb een eenvoudige test, die ook als een checklist kunt hanteren zie:
http://www.huijzerconsultancy.com/doe_de_succes_verander_test
Aanvullende vragen: Wat is de aanleiding? De doelstelling? Waarom dit jaar? Is het een logische stap in de organisatie ontwikkeling? Wat voor 'n gevoel en reacties veroorzaakt het bij de doelgroepen? etc.
Voel je vrij om contact op te nemen om vanuit veranderkundig standpunt te sparren.
Hallo Mariette,

Tien jaar competentiemanagement heeft volgens de overall oopinie niet het gewenste effect gehad. Het heeft niet geleid tot een wezenlijke verbetering van de competenties op organisatieniveau. Ik zou de stap maken naar het faciliteren van talenten of werken met de kwaliteitencirkel. Competentiemanagement perst mensen immers in sjablonen en reduceert daarmee een functioneringsgesprek tot het afvinken van ellenlange lijstjes met vooral de nadruk op wat er ontreekt in het functioneren. Diverse onderzoeken hebben uitgewezen dat dat mensen beter presteren als zij hun energie aan hun talenten kunnen wijden. Waarom moet een medewerker iets leren waar hij niet goed in is? Laat dat door iemand doen die daar wel goed in is. Ik zou een organisatie creeren rond aanwezig menselijk talent ipv krampachtig menselijk talent proberen te kweken vanuit een plat construct van de werkende mens in een organisatie die niet van hem is. Dat zal wel even wennen zijn, maar ik ben ervan overtuigd dat het tevredener medewerkers oplevert die oneindig veel meer plezier in hun werk hebben.
Succes ermee,
Met plezier,
Mandy Dikkerboom
Hoi,

Ik adviseer mijn klanten bij de invoering van competentie- en talentmanagement ook altijd te kijken naar de vakinhoudelijke vaardigheden en kennisgebieden. Met name bij inhoudelijke/technische adviseurs is dat zeer relevant. Je kunt als BI specialist nog zo goed communiceren en analytisch zijn je zult toch echt ook moeten beschikken over kennis en vaardigheden op het gebied van ETL, architectuur, rapportages, testen of performance. Gelijk ook handig om in kaart te kunnen brengen wie wat kan, wanneer je een consultant zoekt voor een project.

Een andere valkuil die nog niet genoemd is maar wel heel relevant is de ondersteuning van het administratieve proces. Hebben jullie daar al over nagedacht? Het invoeren van competentiemanagement brengt heel veel administratie met zich mee en een goed systeem kan daarbij een belangrijke ondersteuning bieden (www.comaea.nl).

Maartje Mikx (06-20707742)

RSS