Het is een trend: het afschaffen van beoordelingsgesprekken. Terecht?

Diverse organisaties schaffen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken af. Men heeft daar goede én minder goede redenen voor. Bij het invoeren van Het Nieuwe Werken was dat ook zo en dat wordt bij veel organisaties al weer teruggedraaid naar de oude situatie. Hoe zal het gaan met het afschaffen van de beoordelingsgesprekken?

Argumenten voor afschaffing
‘Moetje’

Het meest gehoorde argument is dat het huidige performancesysteem niet goed werkt. De gesprekken worden vaak gezien als een ‘moetje’ en worden afgeraffeld. Daarnaast ontstaat er zelden een constructief gesprek en vindt zowel de beoordeelde als de beoordelaar het reuze spannend. Dit geldt zeker als de beoordeelde niet helemaal lekker functioneert én er consequenties zijn voor de beloning.

1x per jaar
Een ander argument is dat zo’n gesprek vaak maar 1 of 2 keer per jaar plaatsvindt. Daarmee krijgt het gesprek een zware lading, is het lastig om objectief een langere periode te beoordelen –het is menselijk om de laatste paar maanden zwaarder te laten wegen- en kunnen sommige medewerkers verrast worden door een negatieve beoordeling.

Moeizaam gesprek
Verder durft de manager vaak niet om écht te zeggen wat ie vindt. Het wordt nóg lastiger om dat ook nog eens op papier te zetten. Als iets zwart op wit staat komt het nog harder over. En dat vindt men niet fijn. Zo zien we dus ook dat veel managers vooral gemiddelden invullen, zo voorkomen ze pijnlijke gesprekken.
Bovenstaande zijn geen sterke argumenten.

Goede argumenten voor afschaffing
Feedback van collega’s
Een variant die steeds vaker voorkomt is feedback via collega’s en andere steekhouders zoals klanten. Als er genoeg mensen om feedback gevraagd wordt (dus niet 1 of 2 collega’s) en als al die feedback oprecht is, dan kan deze tool zeer efficiënt zijn. Er zit wel een risico is: iemand die wellicht heel goed en effectief functioneert, maar minder goed in de groep valt, kan daardoor een slechte beoordeling krijgen.

Sturen en beoordelen op output
Geen feedback, geen oordeel over aanwezigheid, inzet of collegialiteit, alleen kijken naar output. Deze methode werkt alleen als de gewenste resultaten helder en duidelijk zijn en als de medewerker daar zelf het meeste grip op heeft. Als de medewerker deels afhankelijk is van collega’s of andere partijen waar hij of zij nauwelijks invloed op heeft, dan werkt dit niet.

Verder beoordeel je dan alleen harde criteria en dat is niet altijd wenselijk.

Wel beoordelingsgesprekken houden
Medewerkers serieus nemen
Als manager moet je je medewerkers heel serieus nemen. Alleen om die reden al hebben ze recht op gesprekken over hun functioneren. Verder hoort het bij je taak als manager, het is een belangrijk onderdeel van je functie.

Regelmatig in gesprek
Eén of twee gesprekken per jaar is onvoldoende. Als goede manager ben je veel vaker in gesprek met je medewerkers. Soms op informele wijze, soms met formele gesprekken mét formulieren waarop je zaken vastlegt én afspreekt (met een datum waarop beide partijen dingen gedaan of behaald moeten hebben).
Geen verrassingen
Als je als manager regelmatig met je medewerkers spreekt en eerlijk vertelt wat je vindt, dan kan er tijdens een beoordelingsgesprek geen verrassing uit de hoge hoed komen.

Ontwikkeling medewerkers
Verder hebben medewerkers recht op een eerlijke mening. Ze vinden het juist fijn dat er gezegd wordt wat ze heel goed doen, maar vooral ook wat er beter kan. Medewerkers willen meestal leren, zichzelf ontwikkelen. Daarbij is het de kunst om niet in verwijtende termen te spreken, maar in opbouwende bewoordingen. Een manager moet ook zijn of haar rol benoemen en aangeven hoe, wanneer en op welke wijze hij de medewerker gaat helpen.

Duidelijkheid
Het vastleggen van afspraken geeft duidelijkheid naar iedereen. Daarbij is het ook belangrijk dat je tussentijds met elkaar de status bespreekt. Hoe ver zijn we?

Tot slot: gezeur is er altijd
Met het afschaffen van de gesprekscyclus willen sommige organisaties ook gezeur voorkomen. Vergeefs. Mensen willen iets te zeuren hebben en ook zonder gesprekken zal er geklaagd worden.

Advies
Houd gesprekken met de medewerkers, maar doe dit regelmatig, goed (en voorbereid), leg afspraken vast en kom ze na!
Of hou helemaal geen gesprekken.

Aantal keer bekeken: 485

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Michel den Daas op woensdag

Beste Bertil,

Dank voor je uitstekende toevoeging! Volgens mij zitten we op dezelfde lijn.

Reactie van Bertil Verbaarschot on 3 december 2018 at 9:37pm

Het punt is dat iedere organisatie op een of andere manier doelstellingen moet afstemmen op de geleverde of te leveren bijdragen. Een organisatie die dat niet doet kan en zal simpelweg niet functioneren. Dus dat punt is bij deze gemaakt: praten moet!

Bovendien, inherent aan elke evaluatie is dat het een beoordelingsaspect in zich bevat, hoe je het gesprek ook noemt. Wat kan verschillen is de lading dat dat oordeel heeft of krijgt. De discussie gaat derhalve veelal over wat er wordt besproken, hoe dat wordt besproken, wanneer en tegen welke achtergrond. Daarop zijn de basisprincipes voor effectieve communicatie van toepassing, waaronder regels voor het geven van opbouwende feedback en andere communicatie- en gespreksvoeringsbenaderingen. Tevens mag en kun je niet voorbij gaan aan de psychologische aspecten die optreden in communicatie- en interactieprocessen.

De ultieme consequentie van deze veelheid aan factoren is dat dit afstemmingsproces op veel manieren te sturen is, waarbij er ook een hoop fout kan gaan. Algemene kaders helpen om randvoorwaarden te creëren waarbinnen en waarmee het proces in banen te leiden valt, maar de individuele verschillen kunnen groot zijn. Er is dus geen one-side-fits-all benadering mogelijk, hoezeer beleidskaders en uitvoeringsprotocollen daarop proberen (aan) te sturen.

Wat je als organisatie m.i. wel kunt doen is:

  • inderdaad in goede ondersteunende kaders voorzien
  • zorgen voor zorgvuldigheid in de manier waarop gesprekken worden gehouden, gevoerd en gedocumenteerd:
  • zorgen voor een goede voorbereiding van het gesprek.
  • alle betrokkenen trainen (en blijven trainen) in gespreksvoering.
  • dit soort gesprekken NIET in de handen leggen van mensen die ongeschikt zijn voor of ongeïnteresseerd zijn in dit soort gesprekken. Delegeer in dat geval de uitvoering naar iemand die wel competent is op dat vlak.
  • kijken hoe het gesprek de vorm van een dialoog kan behouden.
  • kijken of voor verschillende medewerkers verschillende protocollen van toepassing kunnen of moeten zijn. Iemand die aan het inleren is bevindt zich in een andere situatie dan iemand die al jarenlang naar tevredenheid routinematig werk doet en dat ook zal blijven doen. Met het oog op duurzame inzetbaarheid kunnen periodieke gesprekken in die laatste situatie ook van belang zijn. Er zal immers moeten worden geoordeeld over de mogelijkheden tot voortzetting van de arbeidsinzetbaarheid en aspecten die dat bevorderen of belemmeren. 

Op het risico af dat ik de discussie plat sla: ongeacht de situatie waarin een medewerker zich bevindt is een periodiek gesprek altijd wenselijk. Hoe dat gesprek heet is m.i. een non-discussie. Waar het om gaat is dat werkgever en werkgever in staat en in de gelegenheid zijn om met elkaar van gedachten te wisselen over hoe zaken gaan en lopen. De wederzijdse meningen daarover kunnen verschillen, maar dat doen ze ook als er niet gepraat wordt. Via praten valt dat mogelijk te ondervangen, zonder praten gebeurt dat hoogstwaarschijnlijk niet.