Arbeidsrecht ten dienste van HRM, in plaats van lapmiddel voor slecht management

Mijn goede voornemen in de werksfeer is het als arbeidsrechtadvocaat meer expliciet promoten van een integrale visie bij de ondersteuning van cliënten bij hun personeelsmanagement.

Kort gezegd, door arbeidsrecht duidelijker ten dienste te stellen van HR, in plaats van de HR-praktijk te laten sturen door wat juridisch de ‘handigste’aanpak lijkt bij reorganisaties, (vermeend) disfunctioneren van werknemers en arbeidsconflicten. HR weer in de koprol, in plaats van arbeidsrecht inzetten als in plaats van lapmiddel voor slecht management..

Wat stel ik me hier bij voor?
Een voorbeeld, uit mijn praktijk van december 2008, dat zich voordeed bij een bedrijf dat ik in een workshop Goed Werkgeverschap voor leidinggevenden en HR-functionarissen adviseerde over een voorgenomen reorganisatie.

Eerst een paar woorden vooraf. De verlaging van de kantonrechtersfomule heeft vooral haar volle uitwerking bij reorganisatie-ontslagen; die worden in de praktijk immers zonder of met verweer van de werknemer met een vrij marginale toets van de door de werkgever opgevoerde bedijfseconomische grond toegekend door zowel CWI als kantonrechter.

Bij de meer in en rond de persoon van de werknemer gelegen ontslaggronden disfunctioneren en arbeidsconflict moet de werkgever nog steeds aan een relatief zwaardere 'dossiervormingstoets' voldoen. Het in de praktijk vaak incompleet zijn van het dossier (onvoldoende onderbouwde of vastgelegde kritiek, geen of niet lang/zwaar genoeg verbetertraject, onvoldoende pogingen doen een arbeidsconflict op te lossen) wordt vaak 'afgekocht' door een goede beëindigingsregeling aan te bieden.

Als die aangeboden regeling niet een hoog genoeg bedrag bevat, kan de 'smeermiddelfunctie' van de ontslagvergoeding niet meer goed vervuld worden en zullen werknemers bij (vermeend) disfunctioneren en een arbeidsconflict eerder en langer de hakken in het zand zetten en inzetten op behoud van het dienstverband -als niet een bedrag wordt geboden dat meer in de buurt komt van wat de huidige kantonrechtersformule oplevert.
De verleiding is na 1 januari jongstleden nog groter dan ie al was, om waar de werkelijke ontslaggrond disfunctioneren is, de zaak zo voor te stellen dat een reorganisatiemotief tot het ontslag van een werknemer moet leiden.

Daarvoor is vaak wél nodig, dat er nog even een of meerdere ‘unieke’ functies worden gecreeerd, waarin de collega’s die men wenst te behouden -of juist kwijt wil- worden gemanoeuvreerd, als toepassing van de afspiegelingregels niet het rouletteballetje naar de ‘juiste’medewerker(s) laten rollen. Vaak geen haan die ernaar kraait, soms zijn de medezeggenschap of vakbonden zelfs bereid een oogje dicht te knijpen, als het minder populaire werknemers betreft.

Zo was ook de gedachte bij het bedrijf dat ik adviseerde en deze –vaak en veelal met succes gebruikte- escapemogelijkheid voorhield. Even tijdig een paar nieuwe functies creeeren en de paar ontslagen konden mooi terecht komen bij de ‘juiste’ medewerkers.

Dé oplossing voor een onwelgevallig afspiegelingsresulaat?
Dat hangt ervan af, hoe je het bekijkt.

Ten eerste verhulde alle managementaandacht voor het overwegen van deze ‘U-bocht’-constructie, dat de kern van het probleem was dat het minder goed functioneren langere tijd door de betrokken leidinggevenden was getolereerd, zonder dat de werknemers in kwestie erop waren aangesproken en een verbeterkans hadden gekregen. Een juridische omweg moet goedmaken, dat in eerder stadium de directe managementaanpak die aangewezen was, achterwege bleef. Waardoor er nóg minder aandacht uitgaat naar de kwaliteit van leidinggeven, dan doorgaans al het geval is.

Ten tweede staat het hanteren van dit soort ‘U-bocht’-constructies haaks op wat bij veel organisaties wordt beleden als’ kernwaarden’: openheid, eerlijkheid en transparantie. Je moet er als MT van een organisatie op bedacht zijn, dat je met je gedrag op dit punt tot voorbeeld bent van iedereen in de organisatie. Als men de top ziet ‘smokkelen’met deze waarden bij een reorganisatie, is de belangrijkste aanjager richting een gewenste gezamenlijke cultuur, het voorbeeldgedrag van de leiding, misschien voor langere tijd vleugellam...

Aantal keer bekeken: 459

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Arthur Hol on 7 januari 2009 at 8:09pm
Dag Ad & Simon,

Mooie voorbeelden uit de praktijk.

Dat verhaal van de receptioniste verbaast mij ook, C had gewoon 1 moeten zijn, je kunt een beeindigingsvoorstel naast je neer leggen, ook al is het een redelijk voorstel, het in mijn ogen niet makkelijk als verwijtbaar te kwalificeren dat je een situatie laat toetsen door de rechter. Deze rechter was gewoon heel menselijk eerlijk. Ik waarschuw ook altijd dat de wijze waarop partijen zich opstellen in onderhandelingen toch vaak wordt meegewogen, ook al zal een rechter dat zelden in een beschikking laten doorklinken, daarvoor is soms wel ander munitie in het dossier voorhanden.

Dat het vanuit de organisatie is allemaal echt anders is, dan wanneer je als externe even komt aanwippen om een zaak te regelen weet ik maar al te goed; ik heb jarenlang in het personeelsmanagement gewerkt binnen Shell en KLM en werk tegenwoordig als interim HR-manager, naast mijn parttime werk als arbeidsrechtadvocaat (naast jurist ben ik ook arbeids- en organisatiepsycholoog, vandaar het ''gehop' tussen juridische en HRM banen en mijn drang arbeidsrecht te bedrijven met de HRM-invalshoek) . Dan maak je zélf onderdeel uit van het systeem en heb je vaak dagelijks contact met zowel de leidinggevenden als de (vermeend) disfunctionerende werknemer. Verder wordt je soms pijnlijk geconfronteerd met je eigen persoonlijke inadequate conflicthanteringsstijl, vanaf de zijlijn heb je daar geen last van. :-) Dan lig ik dagen, soms weken van tevoren wakker bij een impopulaire ontslagmaatregel, terwijl ik meer afstand voel in mijn rol van advocaat bij één afzonderlijke zaak. Dan kijk je met meer mededogen naar het geworstel met disfunctioneren binnen organisaties, wanner je weer eens vanaf de zijnlijn mag adviseren. Maar dat maakt de waarheid over de diepere oorzaken van het niet goed managen van disfunctioneren niet minder.

Iedere ontslagzaak die bij de rechter wordt uitgevochten is in principe een lose-lose situatie. Dan ben je er namelijk als volwassen mensen niet uit kunnen komen. Mooie stelling. Gek eigenlijk, dat we van onze kinderen wél verlangen dat ze een ruzie in de zandbak uitpraten, elkaar de hand schudden en weer verder samen spelen, terwijl we van onszelf en elkaar als volwassenen in een arbeidsconflict accepteren dat we zonder een -desnoods professioneel begeleide- poging tot serieuze gesprekken om tot een oplossing te komen voor de rechter komen te staan, met alle maatschappelijke kosten die dat met zich brengt...

Ad, jouw pleidooi om de organisaties aan de medewerkers aan te passen, competence en process based organiseren dus, is me uit het hart gegrepen. Dé oplossing voor de uitdagingen voor organisaties in deze steeds kennisintensievere tijden waarin steeds snellere aanpassing aan gewijzigde (markt)omstandigheden wordt gevraagd.

Tot de tijd dat meer van het scientific management wordt overgegaan op competence en process based organiseren, blijft het zaak bij (vermeend) disfunctioneren van medewerkers de vraag te stellen of het proces of de functie wel klopt bij het type medewerker.

Voorbeeld: in de welzijnssector moet steeds meer performance worden aangetoond, soms door verscherpte output-eisen van de subsidiegever, soms door toenemende concurrentie, bijvoorbeeld door aanbestedingstrajecten. Het profiel van de welzijnswerker heeft een wijziging ondergaan; meer en meer moet aan allerlei rapportage-eisen worden voldaan, wat oms meer dan een derde van de werktijd kost. Dat hebben veel welzijnswerkers in de ogen van hun werkgevers onvoldoende onder de knie, met als gevolg dat een aantal op zich verder uitstekende hulpverleners de meetlat niet halen en strikt genomen 'disfunctioneren'.

Bij een cliënte van mij, een welzijnsstichting, werd dat al snel een derde van het aantal hulpverleners. Wordt het dan niet tijd je af te vragen, of je niet teveel competenties in één functie wil combineren, die in de praktijk bij de diverse menstypen die we hebben niet snel in combinatie voorkomen? Pas dan de organisatie aan de mens aan, speel één van de hulpverleners die wél in het schaap met vijf poten profiel past vrij, om in een deel van zijn of haar tijd collega's te helpen met het opstellen van rapportages, zodat de hulpverleners met vier of minder poten zich weer kunnen concentreren op hun kernkwaliteit, het hulpverlenen.

Natúúrlijk mag je van iederen vragen dat ie meegaat met nieuwe eisen die gesteld worden, maar er is blijkbaar een menselijke maat waarmee rekening gehouden moet worden. Als de benodigde competenties in het team zitten, hoeft niet ieder individu in het hokje te passen.

Laten we er vanuit HR aan werken dat de menselijke maat centraal komt te staan en het organisatie- en takenontwerp daaraan wordt aangepast in plaats van andersom de mens in de organisatiehark en in een functieprofiel te persen, tot we alleen nog maar met disfunctioneerders blijven zitten in plaats met imperfecte mensen die wel allemaal een of meerdere unieke talenten bezitten die de organisatie tot een succes kunnen maken!
Reactie van Ad de Beer on 7 januari 2009 at 4:55pm
Simon,
Iedere ontslagzaak die bij de rechter wordt uitgevochten is in principe een lose-lose situatie. Dan ben je er namelijk als volwassen mensen niet uit kunnen komen.
Reactie van Simon Stoltz on 7 januari 2009 at 4:50pm
Hoi Ad,

Dit is de weerbarstigheid van ontslagprocedures. Zoals ik mijn studenten ook steeds heb voorgehouden: "rechters zijn ook maar mensen, en kunnen soms heel onvoorspelbaar acteren". Ik denk, weet eigenlijk wel zeker, dat iedere raadsman/vrouw het in de parktijk heeft ervaren dat er onbegrijpelijke uitspraken zijn gedaan door rechters. Die zijn vooral triest wanneer een uitspraak geen recht doet aan de zaak en de aanleiding/oorzaak daartoe.

Hierin zit voor mij ook precies de reden, zoveel mogelijk proberen te voorkomen dat het arbeidsrecht moet worden ingezet. Uiteindelijk blijven er altijd alleen maar verliezers achter; wie er ook in het gelijk wordt gesteld.
Reactie van Ad de Beer on 7 januari 2009 at 4:36pm
@Simon,
Ik heb het omgekeerde meegemaakt. Een receptioniste die niet goed functioneerde. Diverse trainingen, coaching, het hielp niet. Ontbindingsvoorstel gedaan met C=1. Ze weigerde en toen naar de rechter die vervolgens de C op 0,5 vaststelde. "Ja, mevrouw, als U een fatsoenlijk voorstel van uw werkgever naast U neerlegt, zie ik een deel van de schuld bij U liggen" formuleerde de rechter het mooi.
Inderdaad geen "U-bocht" of zo, maar wel een uitspraak die me zeer verbaasde.
Reactie van Ad de Beer on 7 januari 2009 at 2:47pm
Lang antwoord met veel zinnige zaken.
Ik ga proberen kort te reageren.
Op de eerste plaats. Ook van de "U-bochters" krijg ik bedankjes, want slecht, of minder, functioneren voelt de medewerker ook, gewoon omdat hij niet op de juiste plek zit. Door een begeleiding aan te bieden (outplacement) bij een reorganisatieontslag kan vaak de juiste plek worden gevonden, waar iemand volledig tot wasdom komt.
Is het de schuld van de organisatie dat iemand niet functioneert. Ja en nee. Het grote probleem is namelijk dat het gros van de organisaties nog is ingericht volgens de principes van scientific management. Taakdeling en taken op een hoop vegen om zo tot een functie te komen. Zo doen we dat, zo hebben we het geleerd. De fout die we dus de afgelopen 100 jaar met zijn allen hebben gemaakt is dat we steeds in dat organisatieprincipe zijn blijven steken. Makkelijk en beheersbaar.
Daarom pleit ik (al jaren) om de organisaties aan de medewerkers aan te passen, competence en process based organiseren dus.
Maar is het fout als je de organisatieprincipes volgt en met de beste wil en bedoelingen probeert een medewerker aan te passen. Vanuit mijn visie wel, vanuit de organisatiecultuur die we nog hebben niet. "We hebben geen passende functie" is dan ook geen leugen, wel het falen van de organisatie om een passende functie te maken. Maar ja, daar komt de bestaande mores weer om de hoek kijken.
Als we organisaties aanpassen aan mensen, wat kan, ik heb het meermalen gedaan, en afstappen van de rigide structuren van organisatie en functiegebouwen, dan is de oplossing in zicht. Inmiddels hebben wij ook een tool die dit kan faciliteren.
Dan de aanzegging, onvermijdelijk bij disfunctioneren en reorganisatieonstlag. Ik erger me dood aan de manier waarop bedrijven dat denken te mogen doen. De brieven met of zonder pasje bij DAF, de bedrijven die menen het met, heel modern, een SMSje af te kunnen. Als manager moet je dan ook het lef hebben om de mensen in de ogen te kijken en duidelijk aan te geven waarom ze onstlag krijgen of voor ontslag worden voorgedragen. Dat is emotioneel en de macho's onder de managers willen geen emotie tonen. Laten het over aan de personeelsboer of ze laten een briefje sturen, als het kan met ingescande handtekening. Jaren geleden verscheen er eens een boekje met de titel "En nog een prettig weekend verder". Daarin verhaalt een gewezen manager zijn outplacement traject. Hij schrijft dat hij bij zijn baas moest komen die tegen hem zei: "Ik heb goed nieuws en slecht nieuws, ik zal eerst het goede nieuws vertellen, je krijgt outplacement" "En, ja, nog een prettige weekend verder"
Tja, dat mensen dan de hakken in het zand zetten........
Mensen accepteren een beslissing makkelijker als die wordt uitgelegd, toegelicht. Ik heb dat al honderden keren gedaan en slechts een paar keer een echt agressieve reactie terug gehad.
Ik kan dus met je meegaan, maar vanuit de organisatie is het allemaal echt anders als wanneer je als externe even komt aanwippen om een zaak te regelen.
Ja, het ligt aan managers en leidinggevers, maar ook aan een systeem waar we nog steeds aan vast zitten. Het is aan HR, zeker in deze tijd, om dat tij te keren en te gaan zorgen dat mensen takenpakketen krijgen die passen bij hun talenten en competenties. Dan zal het aantal disfunctionerende medewerkers aanmerkelijk minder worden. En leuker nog, de organisatie zal gaan excelleren.
Reactie van Simon Stoltz on 7 januari 2009 at 2:35pm
Beste Arthur, Emilie, en Ad,

Ik denk dat de volgende ontslagzaak die ik een aantal jaren geleden bij de kantonrechter te Utrecht heb gevoerd, een goed voorbeeld is van hoe "U"-bochten of vermeende handige constructies voor een werkgever slecht kunnen aflopen.

Een hoogopgeleide man in een technische functie werkte al ruim 10 jaar voor zijn werkgever. Op een bepaald moment valt hij uit wegens rugklachten. Is daaraan behandeld en meldt zich om gedeeltelijk het werk te hervatten in een opbouw naar volledige hervatting. Tijdens zijn ziekte verzuim is er een interim manager boven zijn afdeling geplaatst. Op de eerste dag van zijn gedeeltelijke terugkeer stelt de interim manager dat hij sterk overweegt afscheid van mijn cliënt te nemen, omdat hij al langere tijd niet goed functioneert. En dat terwijl alle jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken een positieve beoordeling gaven. De interimmer hield voet bij stuk, maakte niet alleen het functioneren, maar ook een vlot herstel van mijn cliënt onmogelijk. Uiteindelijk diende de wg een ontbindingsverzoek in waarin mijn cliënt, behalve disfunctioneren, van alles in de schoenen geschoven kreeg; oncollegialiteit, ondermijning van de positie van interimmer, en zo nog meer.

Jullie zullen begrijpen dat ik de wg in mijn verweer stevig heb aangesproken op deze gang van zaken.

De advocaat van de werkgever eindigde zijn pleit tijdens de zitting met de opmerking: "En daarom, Edelachtbare, verzoekt mijn cliënt U eerbiedig deze arbeidsrelatie per direct te ontbinden, zonder toekenning van enige vergoeding aan verweerder".

De reactie hierop van de kantonrechter was de enige juiste: "En dat denkt u met zo'n ontbindingsverzoek te bereiken!?"

Uitspraak: Wel ontbinden, want herstel van de arbeidsrelatie is na deze procedure is onmogelijk, onder toekenning van de schadevergoeding aan mijn cliënt van 90.000 guldens!

Deze werkgever wilde reorganiseren, huurde daartoe een inetrimmer in, en beiden hebben deze zaak wel heel erg onhandig en asociaal aangepakt. Terecht dat zij daarop door de Kantonrechter zijn "afgeschoten".

Groet,

Simon
Reactie van Arthur Hol on 7 januari 2009 at 12:11pm
Terecht dat jullie de discussie sturen richting 'talentmanagement', het enige échte doel van HR.

Simon, toen ik las over de medewerker die verhaal kwam halen en daarvoor zijn pitbull terrier had meegenomen, dacht ik dat je zijn advocaat bedoelde..:-) maar mooi hoe je door een eerlijk gesprek aan te gaan medewerker én pitbull wist te ontdooien.

Dat raakt meteen de kern van mijn betoog: eerlijkheid duurt het langst. Ad, Ik denk dat de dankbetuigingen van ontslagen werknemers het sterkst zullen zijn geweest bij de mensen, die eerlijk te horen hebben gekregen, hoe over hun functioneren werd gedacht én -in lijn met Simon schrijft- een redelijke kans tot verbetering óf ondersteuning hebben gekregen bij het vinden van ander werk, binnen of buiten de eigen organisatie. Ik denk dat er minder dankbetuigingen komen uit de hoek van medewerkers, die 'slachtoffer' zijn geworden van een 'U-bocht-constructie', óók al zijn zij uiteindelijk als gevolg van hun reoganisatieontslag op een voor hen en hun talenten meer passende plek terechtgekomen.

Het gaat mij er niet om de zwarte piet bij het management te leggen, maar voor te houden dat tegenover het korte termijn voordeel dat je via een juridische U-bocht kunt bereiken een mogelijk lange termijn nadeel staat van ondermijning van juist díe waarden, die je als Kernwaarden binnen je organisatie promoot.
Uiteindelijk is dat een afweging die je moet maken. Die per situatie anders kan uitvallen.

Ik houd cliënten altijd alle legale U-bochten voor, maar probeer de HRM voor- en nadelen van alle opties mee te geven, vanuit het korte- én het langetermijnbelang.

Ad, Ik ben de eerste om toe te geven, dat als je de kans hebt van een notoir slecht functionerende medewerker af te komen met een U-bocht constructie (bijv. door het al te makkelijk creëeren van een of meerdere zogenaamde unieke functies), je dat sterk moet overwegen, dan misschien maar een beetje minder integriteit (Ien Dales zou zich in haar graf omkeren.. je bent integer of niet, volgens haar beroemde rede in 1992)? Het verlies van de goede kracht en het behoud van de slechter functionerende medewerker kan in een klein bedrijfje het verschil maken tussen wel of niet een faillissement. Al moet er een heel parcours van U-bochten worden aangelegd, ik bouw graag met je mee :-)

Een alternatief dat weinig wordt beproefd, maar wel goed werkt: gewoon eerlijk toegeven dat je het zelf niet goed hebt gedaan als organisatie: 'We vinden eerlijk gezegd al wat langer dat je niet goed functioneert, maar je huidige leidinggevende en de reeks managers voor jou heeft je daar niet op aangesproken en/of onvoldoende tot niets daarover vastgelegd. Dat spijt ons, we voelen ons daar als huidig management verantwoordelijk voor. We willen om redenen die we je garag uitleggen liever je collega dan jou behouden, maar zitten met een dilemma, hoe lossen we dat samen op. We kunnen een beëindigingsregeling treffen die iets hoger is dan de standaard kantonrechterformule om te verdisconteren dat wij als organisatie ook boter ons hoofd hebben óf je dienstverband eindigt niet nu als gevolg van de reoganisatie, maar we gaan wel werken aan je functioneren, inclusief ontwikkel/verbetertraject en alles wat daarbij komt)'. Dan ben je écht met elkaar in gesprek. Je houdt er óf een nieuwe gemotiveerde medewerker aan over óf een vertrektraject dat niet vertraagd / verergerd wordt door het kwaad bloed dat wordt gezet door onuitgeproken of niet zorgvuldig uitgesproken zaken.

Mijn ervaring is, dat werknemers in ontslagsituaties de haken in het zand zetten, niet omdat men het niet eens is met de krtiek op het eigen functioneren (die erkent men vaak stilletjes wel), maar omdat men zich niet zorgvuldig behandeld voelt, doordat niet of niet tijdig door de leidinggevende gezegd is waar het écht op staat, in plaats van dat vanaf een bepaald moment in de arbeidsrelatie en in de dossiervorming op alle slakken zout wordt gelegd (terwijl het zout maar op één of twee slakken hoort, om maar een tenenkrommend slechte beeldspraak te gebruiken :-)) -en de manager niet zichtbaar aan zelfreflectie heeft gedaan, door aan te geven dat hij/zij misschien ook wel wat steken heeft laten vallen.

Bij ontslag wegens disfunctioneren is overigens een vergoeding conform de kantonrechterformule de norm, tenzij aantoonbaar sprake is van verwijtbaar gedrag. De werknemer staat dan dus niet met lege handen op straat.

Wat ik vaak zie gebeuren, is dat men blijft steken in een hele reeks U-bochten, in plaats van dat iemand de vinger op de zere plek durft te leggen.

Als advocaat ga ik het gesprek met HR of directie wel aan, als mij opvalt dat het dossier van de zoveelste (vermeend) disfunctionerende medewerker van manager X op mijn bureau belandt, terwijl bij een manager van een vergelijkbare afdeling minder conflicten rondom disfunctioneren zijn, die ook nog eens beter worden opgelost. Het klinkt wat hoogdravend, maar ik heb een belofte afgelegd, dat ik altijd het belang van mijn cliënt zal behartigen. En in het is in het belang van mijn cliënt, dat hij niet voorbijgaat aan de diepere oorzaken van de lastige situatie die hij me voorlegt, ook en vooral niet, als die diepere oorzaak bij (de directie/organisatiecultuur/leidinggevende vaardigheden/ethiek van) mijn cliënt ligt..
Reactie van Simon Stoltz on 6 januari 2009 at 11:57am
Hallo Ad,

Ik kan me het dubbele gevoel wel voorstellen; het een staat niet los van het ander. Uiteraard moet je dor hout snoeien en dood hout verwijderen om andere bomen en struiken de ruimte te geven tot verdere groei. Voor mij is het uitgangspunt te allen tijden kijken naar wie kan en wie wil. Wanneer het bij een medewerker, maar ook bij een manager, schort aan een van die twee of aan beiden wil ik er wel mee aan de slag. Alles in het werk stellen dat die ander tot kunnen en willen komt. Meestal lukt dat ook en zie ik mensen "opknappen" en tot functioneren komen. Degenen die echt niet blijken te kunnen, ook niet na extra begeleiding en/of training of scholing, komen in beeld om samen een wel passende andere functie te vinden; intern dan wel extern. Degene die echt niet wil, weet van meet af aan dat er een moment komt dat ik er een punt achter zet. In beide sitauties heb ik de ervaring dat mensen achteraf blij zijn met zo'n momentum. Het heeft ze inderdaad wakker geschud en geholpen wel op de juiste plaats terecht te komen.

Ik denk dat dit ook de kern van deze discussie is. Niet het arbeidsrecht gebruiken om van mensen af te komen, maar juist eerst alles in het werk stellen om mensen te behouden voor het arbeidsproces. En dat behoort de taak van de manager/leidinggevende te zijn, al dan niet met ondersteuning van HR.

Ook reorganisaties zouden met hetzelfde open vizier moeten worden uitgevoerd. Realistisch kijken naar welke taken en functies heeft de organisatie werkelijk nodig. Daarna kijken welke mensen daar het meest geschikt voor zijn. Helaas blijft er dan mogelijk een groep over die niet langer past. Ook voor deze groep bestaan mogelijkheden om op een verantwoorde en sociale wijze afscheid te nemen. Dus niet het arbeidsrecht gebruiken, maar managen. Een goed beleidsplan en een uitgebalanceerd sociaal plan zijn daar de basis voor.

Ik kan me de situatie herinneren met een medewerker die ontslagen was, samen met enkele collega's, wiens afdeling was opgeheven en waarvoor geen andere passende arbeid voorhanden was. Hij had weliswaar een andere werkgever gevonden, maar bleef toch met een slecht gevoel zitten. Hij kwam verhaal halen en had zijn pitbull terrier meegenomen. Dat beest lag tussen zijn en mijn voeten onder mijn bureau constant te grommen met ontblootte tanden (een muilkorf voor die beesten was toen nog niet verplicht). De bedoeling was duidelijk mij te intimideren. Ik moet bekennen dat het niet echt lekker voelde, maar ik heb toch geprobeerd met deze man in gesprek te komen en hem inzicht te geven in het waarom. Dit is redelijk snel gelukt en we zijn heel goed uit elkaar gegaan.

Met andere woorden, ook hier was niet het arbeidsrecht maar duidelijkheid over de gevolgde lijn en het waarom leidend. En dat was precies wat de man nodig had.

Ik ben het dus volledig met je eens dat organisaties, maar ook kleine werkgevers, eerst goed moeten kijken naar de talenten en ambities van hun medewerkers en op basis daarvan te komen tot een juiste functie invulling. En blijkt dat intern niet mogelijk, ga dan samen extern op zoek. Een ontslag is dan niet nodig. Zo passend kan een afscheid zijn. Het lijkt voor organisaties/werkgevers vaak een ingewikkelder of moeizamer weg dan ontslag, maar in de praktijk blijkt juist het tegenovergestelde.

Conclusie: wat mij betreft geen zwarte Pieten naar wie dan ook. Volgens mij zijn we het aardig eens met elkaar.

Groet,

Simon
Reactie van Ad de Beer on 6 januari 2009 at 11:17am
Een dubbel gevoel, waarbij weer een doos zwarte Pieten richting management wordt geschoven.
Iedere organisatie, waar ook ter wereld, heeft een beste medewerker, maar ook een slechste.
Het is wat kort door de bocht om zo maar te stellen dat "het management" niets doet om deze medewerker(s) te helpen beter te gaan functioneren. Maar al te vaak zie ik dat mensen diverse malen van functie zijn gewisseld, opleidingen en trainingen hebben gehad, maar toch niet optimaal gaan functioneren. Afscheid is dan onvermijdelijk en een reorganisatie, daar heb je een punt, biedt dan een goede kans.
U bochten, ja, want de regelgeving belet ons steeds om zo te reorganiseren dat we het goede behouden en het mindere kunnen "lozen".
Maar, daar waar een medewerker ontslagen wordt wegens disfunctioneren krijgt hij (of zij) niks mee, zelfs geen uitkering en bij een reorganisatieonstlag vaak het "gouden mes in de rug" en ook nog een outplacement.
Ik heb diverse grote reorganisaties gedaan. Ik heb zoveel U bochten verzonnen en uitgevoerd dat, mochten ze op een berg liggen, iedere etappekoers daar maar al te graag een peleton wielrenners, als dan niet zuiver op de graad, overheen zou sturen. Ik heb veel dor hout weten te snoeien voor mijn klanten. Maar, ik kreeg met kerst weer tientalle kaarten van voormalig "Dor Hout" met de jaarlijkse dankbetuiging, ze waren door het ontslag eindelijk op de plek gekomen waar ze hun talenten ten volle konden uitbuiten.
Laat dit het voornemen zijn van alle organisaties in ons land, ga eens op zoek naar de werkelijke talenten van uw medewerkers en probeer ze te plaatsen op een takenpakket dat bij de medewerker hoort, in plaats van steeds maar weer pogingen te ondernemen de medewerker aan de functie aan te passen. Daar wordt niemand slechter van. En als er met geen mogelijkheid een passend takenpakket te vormen is voor de medewerker, neem dan op een passende manier afscheid, waarbij de medewerker de kans krijgt om een voor hem passende werkkring te vinden.
Reactie van Simon Stoltz on 6 januari 2009 at 12:22am
Beste Arthur,

Ik ga helemaal met je mee in jouw voornemen en jouw visie terzake. Zowel in mijn rol als raadsman als in die van HRM-adviseur kom ik situaties tegen waarin het "falen" van de kwaliteit van leiding geven wordt geprobeerd weg te poetsen. Hierin ligt voor mij steeds weer de uitdaging dit bloot te leggen. Niet pas wanneer een ontslagzaak aan de orde is, maar juist voordat die zich kan aandienen. In eerste aanleg vindt het management van een organisatie, maar ook de kleine werkgever, het bepaald onprettig (zacht uitgedrukt) wanneer ik op zo'n situatie wijs. Juist dan blijkt dat een praktische realistische uitleg van het waarom heel goed werkt. Dit leidt dan ook tot overleg en het vinden van preventieve oplossingen naar de toekomst. Immers, als een zaak reeds is geëscaleerd draai je zaken moeilijk tot niet meer terug. Hoe spijtig dat ook is.

In mijn docentschappen in arbeidsrecht, en ook sociale verzekeringen, heb ik dit onderwerp ook altijd tot een belangrijk onderdeel gemaakt. En wat blijkt? Studenten zijn blij met zo'n eye-opener. Zelfs in presentaties voor MKB-ondernemers blijkt een gewillig oor te bestaan voor deze benadering.

Hiervoor is vooral werken aan bewustwording nodig, en dat is naar mijn overtuiging inderdaad de taak van HRM en/of de externe HR adviseur.

Succes en maak je voornemen waar!

Groet,

Simon