Ever tried. Ever failed. No matter. Try Again. Fail again. Fail better. Samuel Beckett

‘Sorry seems to be the hardest word’, een klassieker van Elton John. Sorry is een moeilijk woord om uit te spreken. Toegeven dat je een fout hebt gemaakt, is voor een medewerker niet makkelijk, laat staan tegenover een leidinggevende. Angst voor diens zuchtende reactie is voor een medewerker vaak aanleiding om bijvoorbeeld een fout onder het tapijt te moffelen. Immers, wat niet weet wat niet deert. Een gemiste kans: weer niets geleerd en dat weet de medewerker drommels goed.

De smoezentrommel gaat alweer open. Over de tafel rolt de uitleg waarom deadlines niet zijn gehaald en het product niet voor 100 procent aan de eisen voldoet. En daar moet je als leidinggevende blij mee zijn? Ja!

Omdat een welles-nietesdiscussie niet productief is en zeker niet leidt tot een proces waarin van fouten geleerd wordt, gaat een professionele coach deze niet aan. Hij weet ook dat als hij zich als een betweter opstelt, de gecoachte een volgende keer zich niet meer zo kwetsbaar durft op te stellen.

Dé waarheid bestaat niet

Wat is werkelijkheid en wat is waarheid? Iedereen meent het immers te weten en draagt dat ook uit. Wie het weet mag het zeggen. Ieder excuus is dus subjectief. Daarom neemt een coach de werkelijkheid van de gecoachte als het vertrekpunt in de coaching. In het coachingsgesprek laat hij de gecoachte vertellen over de situatie, hij luistert en vraagt door naar de redenen waarom de ander iets (nog) niet (helemaal) kan of weet. De coach draait samen met de gecoachte 'de film terug' en analyseert stapje voor stapje iedere scène. Door de vragen van de coach krijgt de gecoachte een helder zicht op de verschillende (niet) genomen stappen, (niet of te laat) doorgehakte knopen of (niet) in gang gezette acties die tot het uiteindelijke excuus hebben geleid. De eigen antwoorden op de vragen maken de gecoachte bewust van wat er nu verkeerd is gegaan en bevatten aanwijzingen hoe hij in de toekomst bepaalde zaken beter aan kan pakken.

In het gesprek komt de gecoachte door de vragen van zijn coach er achter waarom hij:
• de verkeerde beslissingen neemt
• onjuist organiseert
• het overzicht kwijtraakt
• vastloopt
• verkeerde inschattingen maakt
• over onjuiste informatie beschikt
• te laat of te vroeg actie onderneemt
• zich onder laat sneeuwen
• zich ingraaft
• niet luistert
• bang voor is
• verkeerd handelt
• confrontaties uit de weg gaat
• in de communicatie tekortschiet
• de verkeerde methoden en technieken hanteert
• het (politieke) spel niet meespeelt
• te ruim of te strak plant
• onvoldoende overtuigend optreedt

Het is maar de vraag of de gecoachte tot bovengenoemde inzichten was gekomen als zijn coach een diepe zucht had geslaakt toen het coachingsonderwerp werd aangesneden. Bij coachen is het zich kwetsbaar opstellen van de gecoachte één van de kritieke succesfactoren. De gecoachte moet zich veilig voelen om alles wat zijn functioneren of ontwikkeling in de weg staat op tafel te durven gooien. Blijdschap bij de coach over een excuus draagt bij aan deze veiligheid. Omdat menig leidinggevende helemaal niet blij is met een excuus, is het maar de vraag of iedere of iedere leidinggevende een goed coach is.

Dit artikel bevat passages uit het boek Het coachingsalfabet. In 26 hoofdstukken van A t/m Z wordt de lezer meegenomen in de wereld van coaching. Dit boekt verschijnt in november 2014 en maakt deel uit van de reeks De Alfabetboeken.

Aantal keer bekeken: 239

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland