Bestrijden van verzuim: 4 belangrijke factoren!

Of je nu streeft naar een minimaal verzuimpercentage, het voorkomen van onnodig verzuim of iets heel anders, je zult een aantal zaken goed voor elkaar moeten hebben wil je de doelstellingen m.b.t. verzuim behalen. Maar welke zaken zijn dit dan? Je kunt namelijk een hele lange lijst samenstellen met factoren die van invloed zijn op het ziekteverzuim. Ik noem er hieronder vier.

1. Leidinggevenden
De leidinggevende heeft een hele belangrijke preventieve taak bij ziekteverzuim. Als hij er in slaagt die omstandigheden te creëren waarbij zijn mensen optimaal kunnen functioneren, zullen er minder ziekmeldingen zijn. Kort samengevat: goed management zorgt voor een lage(re) ziekmeldingsfrequentie.

2. Bedrijfsarts
Als er een ziekmelding plaatsvindt is het belangrijk om snel duidelijk te hebben of er bij de werknemer sprake is van ziekte/gebrek waardoor de werknemer zijn eigen werk niet kan doen. Alleen dan is er sprake van loondoorbetalingsplicht tijdens ziekte voor de werkgever en dus een situatie waarin we spreken van ziekteverzuim. Een goede bedrijfsarts ziet het als zijn primaire taak het bovenstaande goed uit te voeren.

3. Passend werk
Werknemers die tijdelijk hun eigen werk niet kunnen doen maar niet volledig arbeidsongeschikt zijn, moeten ander (passend) werk kunnen doen. Niet alleen krijg je hiermee gelijk productiecapaciteit terug op de werkvloer, het versnelt tevens het proces waarmee werknemers uiteindelijk hun eigen werk weer zullen oppakken.

4. Casemanager
Het inzetten van een goede casemanager (intern of extern) die goed op de hoogte is van de wet- en regelgeving loont altijd. Hij ziet het als zijn primaire taak om te zorgen voor schadelastbeperking, oftewel het zo veel als mogelijk beperken van de kosten van verzuim voor de organisatie. De casemanager doet dit onder meer door alle partijen in het veld aan te sturen en zorg te dragen voor goede samenwerkingspartners.

Ik ben er in de loop van de jaren achter gekomen dat bovenstaande vier factoren essentieel zijn bij een succesvolle bestrijding van onnodig verzuim. Bij bedrijven met een (te) hoog verzuim zie ik vrijwel altijd dat minimaal één van de vier niet in orde is en de hoofdveroorzaker is van het hoge verzuim. Ga eens na: hoe zit het met bovenstaande vier factoren in jouw organisatie?

Mark Idzinga, Juni 2010

Nooit meer een artikel van mij missen? Laat je e-mailadres achter op www.markidzinga.nl

Aantal keer bekeken: 537

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van G.P. on 10 juni 2011 at 9:17am
Kan de opmerking van Gerard Hoff geheel onderschrijven: het woord verzuimbeleid is versluierend, analoog daaraan geldt dit m.i. ook voor de term "verzuimgesprek".
In ons protocol spreken wij daarom van activeren: activeringsbeleid ipv verzuimbeleid, activeringsgesprek ipv verzuimgesprek.

Toelichting: ziek is ziek ( benut de bedr. arts bij bepalen van belastbaarheid en dan met name bij middel en lang durende ziekte), richt je vooral op wat iemand nog wel kan en sluit aan bij punt 3 van Mark: passend/ tijdelijk vervangend werk organiseren/aanbieden.

Ik ben voorstander van het voeren van zowel goed personeelsbeleid ( plezier in je werk.nl ) als van een professioneel activeringsbeleid, is voor mij geen kwestie van of/of, moet naast elkaar bestaan, elkaar aanvullen. Een goed activeringsbeleid, een goede beoordeling van belastbaarheid is een positief gebaar van werkgever naar werknemer, als je ziek bent wil ieder graag een goede diagnose en aanpak. Anders gezegd ( demedicaliseren waar dat kan, aanpak van onderliggende problematiek en juist medisch professioneel aan de slag waar het moet )
Reactie van Marcel van Meer on 10 juni 2011 at 8:56am
Een goed artikel dat zeker de belangrijke factoren bij het voeren van een goed verzuimmanagement beschrijft.

Het is echter mijn ervaring dat zeker in het MKB het vaak aan heldere spelregels op het gebied van verzuim ontbreekt. Het opstellen en communiceren van die spelregels is dan ook de basis voor goed verzuimmanagement.

Maak de procesgang bij verzuim voor iedereen helder.
Spreek vooraf af wie waar verantwoordelijk voor is en volg de eigen verzuimregels consistent.
Blijf in gesprek met de zieke medewewerker. Ook als ze weer arbeidsgeschikt zijn.

Maar al te vaak is verzuim een uitvloeisel van een ander onderliggende problematiek.
Los die problematiek op voorkom daarmee toekomstig verzuim.
Reactie van Gerard Hoff on 9 juni 2011 at 3:25pm
Positivo
Ik heb het gevoel dat verzuimbeleid als woord al een verkeerd uitgangspunt creëert en gebruik liever aanwezigheidsbeleid. Uiteindelijk kun je afwezigheid mijns inziens opdelen in grofweg twee types:

1. Mensen zijn echt ziek en kunnen niet werken en
2. Mensen zijn niet ziek, maar willen niet werken.

De eerste groep kun je best zo goed mogelijk verzorgen, de tweede groep zo goed mogelijk inspireren. Met name omdat in 80% van de gevallen, volgens onderzoek, de symptomen van de ziekte positief ingestelde (of geëngageerde) mensen er niet van weerhoudt te gaan werken.

Hiermee wil ik uitgaan van een positieve benadering en me richten op de mensen die aanwezig zijn. Maak voor hen het werken, de werkomgeving, de jobinhoud, etcetera (en de communicatie daar rond) aantrekkelijker en zij zullen een katalysator zijn van dit beleid. Op die manier ontstaat er positieve energie en een positieve controle, die aanleunt tegen engagement.

Deze positieve benadering is niet alleen effectiever in mijn ogen, maar ook efficiënter. Aan de ene kant motiveer en inspireer je de 'gezonden' tot een hogere productiviteit, de zieken uit groep 2 zullen op basis van eigen initiatief, minder snel ziek zijn en productiever.
Win – Win dus.
Reactie van Marc Oosterkamp on 9 juni 2011 at 2:41pm
Oprechte aandacht van de (lijn)manager voor de medewerker. Kijk eens waar je het leuker kunt maken voor de medewerker om op jouw afdeling te werken. Stuur op medewerkerstevredenheid. Weet wie ze zijn, wat ze drijft en waar de energie vandaan komt.
Geen "uitbesteding" aan HR maar zelf doen. En als je niet weet HOE dan kan HR helpen.
In die zin ga ik een heel eind mee met G.Peree. Plezier in het werk. Veiligheid, vertrouwen en fouten mogen maken.
Het is geen instrument maar permanente aandacht van de manager. Het leidinggeven aan talenten ipv functieprofielen.
Reactie van G.P. on 7 juni 2011 at 5:21pm
Beste Mark,
Het zijn inderdaad 4 wezenlijke factoren. Zeker als gestart wordt vanuit een achterstand ( lees: hoog verzuim % ).
Ik neem toch de vrijheid een aanvulling te vermelden, een vijfde aspectr toe te voegen.
In een situatie van te hoog verzuim zijn betrokken spelers van de organisatie ( met name leidinggevenden ) te motiveren, vaak worden de verbeterslagen in een project gegoten, wordt het protocol geactualiseert, de nodige aandacht in het personeelsblad en volgt de directie gedurende enige tijd nauwlettend de " indicatoren".

Maar dan komt het.......verzuim is gedaald, project aandacht neemt af, topmanagement laat de zaak weer vieren ( zowel op de directie agenda als tijdens kwartaal bespreking met midden management ) en voila....... de zaak verslapt weer. Het is geen integraal onderdeel geworden van de bedrijfsvoering.

De oplossing....of zoals ik noemde een vijfde voorwaarde: blijvende actieve inzet vanuit hoger management, de hele organisatie moet mee blijven doen.
Zowel het monitoren als ook het verder uitbouwen van een gezonde bedrijfsvoering.
Het constant aandacht geven, bespreken van de verantwoordelijkheden zal leiden tot een nieuwe cultuur, maar moet ook terug te vinden zijn in allerlei andere aspecten van gezondheidsbeleid / c.q. tevreden medewerkers.
Ik ben er van overtuigd dat het uitdragen van de nieuwe veranwtoordelijkheidsverdeling tussen werkgever en werknemer en daarnaast aandacht voor de variabelen die bijdragen tot "plezier in je werk" hand in hand moeten gaan wil de nieuwe aanpak echt wortelen.