HR, stimuleer effectief leiderschap en breek de stilte...

Wat weerhoudt ons eigenlijk om onze mond open te doen tegen leidinggevenden? Als iets je niet bevalt of als je een suggestie hebt voor verbetering. Waarom kiezen we zo vaak voor ‘silence over voice’ zoals dat in het Engels zo mooi heet?

In een reeks studies naar ‘organizational silence’ laten James Detert en Amy Edmundson * verrassend zien, dat de verklaring hiervoor veel verder gaat dan het echte, objectieve, gedrag van de leider (bijvoorbeeld een bestraffing) of de context (bijvoorbeeld dat je de baas nooit te spreken krijgt). Nee, stellen zij: veel belangrijker zijn onze zelfontwikkelde ‘theorietjes’ over wat er gevaarlijk aan is om ‘je mond open doen’. Voorbeelden van ideeën uit zulke ‘implicit voice theories’ zijn “Een verbetering ergens voor voorstellen is beledigend voor degene die ervoor verantwoordelijk is”. Of: “Het is dom om een half doordacht idee te opperen”. Detert en Edmondson stelden verder vast dat mensen zelden echt ervaringen hadden die dergelijke ideeën ook echt ondersteunden. Ze gelóófden ze gewoon. Met alle gevolgen van dien. Want alleen al het aanhangen van die ideeën blijkt ons veel sterker aan te zetten onze mond te houden dan welke directe (negatieve) ervaring of beperkende omstandigheid dan ook! It’s all inside our heads. Mogelijk, zo speculeren zij, is deze neiging tot stilte zelfs evolutionair te verklaren: wie z’n mond houdt heeft grotere kans te overleven…Een pessimistische conclusie, want niemand kan echt lange tijd effectief zijn zonder eerlijke feedback uit zijn omgeving.

Ook rond leidinggevenden wordt het al snel ‘stil’, als zij er niet continu actief aan werken dat kritiek hen blijft bereiken. Als zij hun eigen oppositie niet organiseren. Langzaam wordt het dan stiller en vervormt hun beeld van zichzelf en hun omgeving. HR professionals die effectief leiderschap willen stimuleren doen er dus goed aan leiders en volgers moed te helpen ontwikkelen in het geven én zoeken van feedback, met name wanneer het moeilijk wordt. In coaching, in 360 graden rondes, in functioneringsgesprekken, op hei-dagen en in strategie-sessies doet zich de mogelijkheid voor te werken aan het doorbreken van stilte. Zoek het gesprek op en ga het áán.

Oefen ook zélf eens met deze vragen als u weer eens overweegt (!) uw mond open te doen: heeft u écht gezien en/of ervaren dat dat bij deze baas of collega ‘gevaarlijk’ is? Hoe zeker bent u daarvan ? Of volgt u toch onbewust een persoonlijk theorietje – een zeer algemene aanname? In dat laatste geval: neem eens de proef op de som – als u durft…!

* Detert, James R. and Edmondson, Amy C. (2011), Implicit voice theories: taken-for-granted rules of self-censorship at work, Academy of Management Journal, vol. 54, no.3, 461-488.

Aantal keer bekeken: 531

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Woody van Olffen on 6 september 2011 at 4:32pm
Dank voor jullie reactie, Natasja en Frans! Inderdaad kunnen belemmerende overtuigingen ook de stilte in stand houden. Bijzonder aan het aangehaalde ondezoek is mijnsinziens, dat dergelijke overtuigingen t.a.v. 'speaking up' meestal NIET gegrond zijn in ervaring. Mogelijk zijn het daarom alleen pure rationalisaties achteraf die de ware oorzaak verhullen. Die ligt waarschijnlijk dieper op het niveau van emoties - in het bijzonder angst. De auteurs speculeren dan ook dat een dergelijke angstrespons ten opzichte van autoriteit wel eens heel veel overlevingswaarde kan hebben (d.w.z. het kost je de kop niet). Hierdoor is die eigenschap mogelijk bewaard gebleven t.o.v. evolutionair 'gevaarlijker' responsen zoals 'je mond open doen'. En ja, inderdaad zal er een effect zijn van cultuur. In landen met een kleinere machtsafstand (Nederland) wordt 'je mond open doen' wellicht iets meer geaccpteerd dan elders. Dat zal de algemene tendens mogelijk iets verminderen (en vermeerderen in landen als Frankrijk).
Reactie van Natasja van Oijen on 1 september 2011 at 4:43pm
Ik denk inderdaad dat een bepaalde directheid mede cultuurbepaald is. Kijk maar eens naar de gang van zaken bij onze Belgische zuiderburen. Daar gaat men heel anders om met gezag en hiërarchie dan hier in Nederland. Toch zit er ook veel in de kracht van de gedachte. Zowel positief al negatief natuurlijk.

Als coach ben ik er bijna dagelijks mee bezig om "belemmerende overtuigingen of opvattingen" om te vormen naar effectieve gedachten. Hiervoor gebruik ik RET, bekend uit de NLP (de filosofie erachter is dat ons denken ons handelen grotendeels bepaalt en wanneer we onze gedachten veranderen, verandert ons gedrag mee).

Onze ineffectieve gedachtepatronen kunnen komen uit ervaringen (bij een eerder team werden "halfdoordachte" ideeën ook afgeschoten), maar ook uit onze opvoeding en omgeving. Waar de cultuur waarin je opgroeit bijhoort. Doe maar normaal dan doe je al gek genoeg is een voorbeeld, of ik mag geen fouten maken, of ik moet altijd aardig zijn. Allemaal menselijk dus, maar of het effectief is dat hangt dus van de situatie af.

Dus al hebben we straks geen overleg - of überhaupt werk :) - meer, het inzichtelijk maken van onze belemmerende overtuigingen en er een effectieve gedachte voor in de plaats zetten is voor onze eigen ontwikkeling heel erg prettig. Want de gedachten (en het bijbehorende ineffectieve gedrag) kunnen ons ook parten spelen in ons privéleven. Het kost wat tijd en energie, maar dan heb je ook wat.
Reactie van Frans van den Berge on 1 september 2011 at 2:41pm
Is het niet zo dat nederlanders zich wereldwijd gezien VEEL MEER uitspreken? M.a.w. dat wij de top van de top zijn als het op overleg aankomt? Hoe lang nog KUNNEN we overleggen. Straks zijn de werknemers niet meer nodig. OF het is een robot die je werk doet of een chinees...

Als personeelsfunctionaris werd ik opgeleid om te werken met FUNCTIONERINGSGESPREKKEN. Hoeveel werknemers krijgen nu nog een functioneringsgesprek? En hoeveel medewerkers hebben nog een vast kontrakt? 30%?