Seizoen 2 van de Luizenmoeder is van start. De Luizenmoeder brak met het eerste seizoen record naar record. Heel Nederland was in de ban van de avonturen van de Klimop, een op ’t oog normale basisschool met bijzondere gebeurtenissen. Of moeten we zeggen, een bijzondere basisschool met normale gebeurtenissen? Raar is het in ieder geval niet, alleen heel bijzonder. De televisieserie over het reilen en zeilen van de school trok vorig jaar in ieder geval veel bekijks en was onderwerp van gesprek maandag op ’t werk. Terecht, want behalve dat de serie bijzonder vermakelijk is kunnen we ook veel leren van alles wat er gebeurt op de Klimop, en dat zal ook in seizoen 2 ongetwijfeld weer het geval zijn. Deze gebeurtenissen worden in een aangedikte vorm uitgelicht maar komen terug in veel organisaties. Daarom hierbij de 5 lessen (en tevens een korte terugblik) omtrent organisatiecultuur die we kunnen leren van het eerste seizoen van de Luizenmoeder.

Les 1: Volkert de Verlosser
Al in de eerste aflevering van het eerste seizoen is duidelijk voelbaar dat de Klimop een school is waar de schone schijn wordt opgehouden maar onderhuids veel spanningen leven. Het ontbreekt ook aan een conciërge en om die rol in te vullen neemt de directeur Volkert aan, een jongen met een militair verleden en trauma’s. Kijkend naar het CV van Volkert is hier geen match. Sterker nog, iemand die trauma’s heeft opgelopen door ooggetuige te zijn geweest van oorlogen is niet de eerste die je uitnodigt voor een gesprek op een basisschool.
De directeur – mede door de opmerking van Volkert dat hij geen pedofiel is – durft het toch aan en neemt Volkert in de arm en dit blijkt een gouden zet. Volkert kan de spanningen die spelen op de Klimop goed relativeren en iedereen heeft baat bij zijn ontspannen manier van functioneren. Hier zit een eerste belangrijke les: ‘Hire for DNA, not for MBA’. Durf verder te kijken dan een CV, of nog beter, laat niet het CV een leidende rol spelen of je iemand aanneemt in je organisaties maar kijk of de persoonskenmerken, het karakter past bij het DNA en de kernwaarden van je organisatie. Het belangrijkste is dat daar een match is, de nodige kennis en kunde wordt veelal ‘on the job’ vergaard en je kan beter vakinhoudelijk bijscholen dan karakterinhoudelijk.

Les 2: Hallo allemaal… (en de rest is bekend)
Als je eenmaal professionals hebt aangenomen die goed passen bij de organisaties en datgene waar je voor staat is het belangrijk om deze mensen kennis te laten maken met de cultuur van je team, ook wel ‘onboarding’ genoemd. Hoe beter dit proces verloopt hoe eerder iemand van waarde kan zijn.
Het liedje van juf Ank – wat aanvankelijk leuk en aanstekelijk overkwam – is na het eerste seizoen vorderde doorgeslagen tot een melodieuze parasiet. Toch houdt Ank rekening met het verwelkomen van de nieuwkomers in het team (de klas) en probeert ze nieuwe leerlingen mee te nemen in de cultuur door dit lied te zingen. De manier waarop de onboarding vervolgens gebeurt laat echter te wensen over want juf Ank ziet de nieuwkomers als nummer in plaats van individu (zo blijkt ook bij de eerste aflevering van het tweede seizoen als Ahmed in de klas komt) en als manager is het van essentieel belang dat je zo snel mogelijk nieuwe teamleden persoonlijk leert kennen. Zo krijgen zij een welkom gevoel en kan je snel achterhalen hoe hun passies en talenten voor de onderneming kunnen worden ingezet.

Les 3: Laat ze maar glanzen
In het eerste seizoen heeft Anton, de directeur, een nieuwe, eigen methodiek ontwikkelt waarin hij Bobbi (leuk truitje!), de nieuwe stagiair meeneemt. De methode ‘Laat ze maar glanzen’ houdt in dat je als docent de ouders (medewerkers) zoveel mogelijk aan het woord laat en jij alleen maar vragen stelt. De gedachte achter deze methodiek is zoveel mogelijk te weten te komen over de persoon tegenover je, hoe hij of zij zich voelt en denkt over bepaalde situaties. Dit komt overeen met ‘dienend leiderschap’ wat steeds meer wordt toegepast in organisaties. Dienend leiderschap is de vervanger van directief leiderschap, waarin een leidinggevende vooral het woord neemt en opdraagt aan medewerkers wat moet gebeuren en op welke manier. Tegenwoordig wordt steeds meer erkent dat professionals vanuit vrijheid en vertrouwen hun werk moeten doen, zij weten immers hoe het werk het beste kan worden uitgevoerd. Dienend leiderschap houdt in dat je als leidinggevende dienstbaar opstelt ten opzichte van je professionals en je eigenlijk maar bezighoudt met de vraag: hoe ik zorg dat jij je werkzaamheden beter kan uitvoeren?
De ontwikkelde methodiek van directeur Anton biedt ruimte om dienend leiderschap toe te passen op de Klimop maar daar is echter geen sprake van. Een goede directeur (leidinggevende) luistert naar de leraren (medewerkers) en probeert ze te geven wat ze nodig hebben. Juf Ank loopt daarentegen op haar tandvlees en is bijzonder gestresst. Juf Helma voelt zich op geen enkele manier gehoord door haar leidinggevende en ook de wensen van hulp Nancy worden niet serieus genomen door de directeur die alleen bezig is met zijn eigen agenda. Kortom: luisteren is belangrijk maar doe ook wat met de wensen die worden uitgesproken.

Les 4: Winterklaas
Geen Sinterklaas maar Winterklaas. De verre neef van Sinterklaas op de Noordpool moet Sinterklaas gaan vervangen bij de Luizenmoeder. Geen gedoe rondom Zwarte Piet en met aandacht voor het milieu, dat is de motivatie van directeur Anton in het eerste seizoen. Helaas wordt het plan niet met veel enthousiasme ontvangen en de feestviering loopt ook uit op een fiasco. Wat Anton wel goed doet is dat hij experimenteert. Hij constateert dat ergens een uitdaging ligt, iets waar actie op moet worden ondernemen en in plaats van lange vergaderingen, inspraaktrajecten en risicoanalyses besluit hij gelijk met een plan te komen. Dat is de kracht van experimenteren wat steeds meer organisaties moeten doen. Als er zich een uitdaging voordoet, bedenk zo snel mogelijk manier om dit op te lossen. Het grote voordeel van experimenteren is dat het op veel medewerking kan rekenen, een laag risico kent en het veelal het werkplezier verhoogt. Toch gaat er op de Klimop één ding helemaal fout. Alle experimenten komen van de directeur en hij bepaalt of het wordt uitgevoerd. Fout. Experimenten moeten ontstaan vanuit de medewerkers. De directeur kan hoogstens een voorzet of uitnodiging doen maar de medewerkers bepalen wat er gaat gebeuren en op welke manier. Alleen dan heb je kans van slagen, dat bewijst de Luizenmoeder wel.

Les 5: Geen Participizza maar Autonomiehoen
Een participatie-avond voor de ouders met pizza, dat wordt de ‘Participizza’, een ander proefballontje van directeur Anton. Helaas blijkt ook dit experiment niet te werken. Als we de vertaalslag maken naar organisaties dan is participatie een ouderwetse vorm waarin om inspraak van medewerkers wordt gevraagd door directie of management en zij vervolgens kijken welke input aansluit bij de koers die ze willen gaan varen. Anno nu blijkt echter dat professionals veel beter presteren vanuit autonomie. Werken vanuit vertrouwen en vrijheid om het werk in te mogen richten op een manier waarop zij denken dat dat het beste kan. Geef kaders mee maar stop met onnodige regels en procedures. In de Luizenmoeder zijn het juiste al die regeltjes die voor frustraties zorgen bij onder andere de ouders (medewerkers). Aan de traktaties zijn strenge regels verbonden, er mag maar één kind per dag jarig zijn, zelfs als je echt jarig bent, ben je niet jarig voor de Klimop als je dat niet netjes hebt aangegeven. De 10 minuten-gesprekken duren ook exact 10 minuten en dan word je met een glimlach het lokaal uitgegooid. Kortom: regels zijn belangrijker dan output en dat mag nooit zo zijn in een organisaties. Als je dus wil zorgen dat er meer energie ontstaat op de werkvloer, gaan dan niet werken met Participizza maar organiseer een Autonomiehoen, welke regels hebben we hier ooit bedacht die ons eigenlijk meer tegenwerken dan de vrijheid geven om meer waarde te leveren aan onze klanten?

Wat nu…?
Medewerkers (docenten en ouders op de Klimop) zijn de allerbelangrijkste schakel in het succes een onderneming. Zorg dus allereerst dat je professionals aanneemt die bij passen bij het DNA van je bedrijf. Laat ze kennismaken met de cultuur en kijk hoe je hun talenten en passies kan inzetten voor de onderneming. Zorg dat de leidinggevenden zich constant bezighouden met de vraag hoe hun medewerkers het werk beter kunnen doen. Als er uitdagingen zijn, laat medewerkers experimenteren met mogelijke oplossingen. Geef talenten zoveel mogelijk vertrouwen en vrijheid om datgene te mogen doen waarvan zij denken dat het goed is en waar zij energie van krijgen.
En hoe nu verder met basisschool de Klimop in de Luizenmoeder? We gaan het zien in seizoen twee maar de eerste aflevering waarin directeur Anton met zijn nieuwe USP ‘Safety First’ komt belooft niet veel goeds, maar wel veel lessen over hoe het beter kan voor een artikel over seizoen 2.

Arjen Banach is veelgevraagd spreker op het gebied van verandering, innovatie, organisatiecultuur, duurzame inzetbaarheid en werkgeluk. Met zijn vernieuwende en innovatieve kijk op hoe winnende organisaties in de wereld van morgen zijn georganiseerd staat hij wekelijks op het podium om professionals door heel Nederland te inspireren. Daarnaast is hij Chief Happiness Officer in de zorgsector waar hij zich bezighoudt met een bouwen van een culturen waarin professionals optimaal kunnen presteren en betrokken zijn. Hij is ook de host van de podcast 'Energie aan het Werk'.

Aantal keer bekeken: 943

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland