In onze groep van cliënten voor outplacement doet zich een opmerkelijk verschijnsel voor. Al jaren is het zo dat meer dan de helft van deze cliënten in het afgelopen anderhalf jaar een andere leidinggevende heeft gekregen. En met deze leidinggevende ontstonden fricties die hebben geleid tot het geforceerde vertrek van de medewerker.
In de beginfase van de begeleiding is men meestal zeer geëmotioneerd over dit gedwongen vertrek, want men begrijpt en accepteert de genoemde redenen niet. Wij horen dan vaak zeggen: “Ik doe nog steeds hetzelfde werk en het was altijd goed. Maar nu met deze leidinggevende is het ineens onvoldoende en doe ik het ook niet goed genoeg. Ik heb al jaren positieve beoordelingen en nu ineens dit. Ik snap het niet.”

Wat is hier aan de hand?

Een medewerker heeft in de loop van de tijd de nodige kennis en kunde opgebouwd, kent de organisatiedoelen en weet wat er van hem verwacht wordt. Positieve feedback door de leidinggevende verstevigt zijn wijze van werken. Ook het ontbreken van feedback heeft hetzelfde effect. Zeker bij professionals. Men voelt nauwelijks behoefte aan aansturing, want het speelveld en de regels zijn duidelijk. In voetbaltermen: zij kunnen goed voetballen en kennen de doelen en de spelregels.
Dus met een nieuwe leidinggevende werkt men gewoon verder zoals dat voorheen ook ging. Dat is de situatie in de gewone arbeidsmarkt.
In de voetballerij werkt het echter anders. Ook daar werken professionals, maar is er een coach die bijvoorbeeld bepaalt, welke positie op het veld men moet innemen, welke combinaties en welke tactiek hij het beste vindt. Een nieuwe coach, zoals wij steeds mogen ervaren, doet het anders, en in zijn eigen ogen ook beter, dan zijn voorganger. De spelers hebben wel inspraak, mogen wij aannemen, maar de coach beslist of de spelers dat nu leuk vinden of niet. Wie het niet eens is met de coach, krijgt het nog eens uitgelegd en bij blijvende weerstand mag men naar de bank ondanks het feit dat men een (zeer) goede voetballer is. Behaalde resultaten spelen in dit proces nauwelijks een rol.

In de gewone arbeidsmarkt is het niet anders. Ook daar werken professionals die over voldoende kennis en kunde beschikken en al geruime tijd de gewenste werkzaamheden uitvoeren. Alleen de rol van de leidinggevende is anders. Niet alleen wordt hij door de medewerkers anders gezien dan een voetbalcoach door zijn spelers, maar ook de pas aangetreden leidinggevende zelf heeft vaak nog onvoldoende zicht op gewenste veranderingen. Dat wordt nogal eens duidelijk als gevraagd wordt naar de missie en visie van de nieuwe leidinggevende met betrekking tot zijn afdeling.

Het voorkomen van onnodige aanvaringen en fricties is tamelijk eenvoudig.

1. De medewerker moet zich realiseren dat met de komst van een nieuwe leidinggevende alles anders kan worden. Hij heeft het voor het zeggen en hoeft zich niet te laten leiden door het verleden. Dat inzicht is essentieel.
2. Een goede leidinggevende gaat zich eerst oriënteren (in pakweg 1 tot 2 maanden) op de plaats van de afdeling in de organisatie en de interne procedures. Hij spreekt alle medewerkers individueel. Tot die tijd doet men datgene wat men gewend is.
3. Ook informeert de leidinggevende zich grondig bij zijn eigen baas over missie en visie, targets, verbeterpunten e.d. Medewerkers realiseren zich vaak niet dat hun nieuwe leidinggevende meestal een opdracht van de directie heeft meegekregen.
4. Daarna komt de leidinggevende terug bij de medewerkers om de nieuwe koers uit te zetten.
5. De medewerkers begrijpen én accepteren dat openstaan voor verandering noodzakelijk is en volgen de lijnen die worden uitgezet. Zelfs als zij aanzienlijk afwijken van de eerdere werkwijzen.
6. De leidinggevende bestrijden door terug te grijpen op het verleden en vast te houden aan bekende procedures is zeer contra-productief en leidt vaak tot een exit-traject.

Ook in gewone arbeidsrelaties moet de leidinggevende gezien en behandeld worden als ware hij een voetbalcoach, zelfs als hij met zijn optreden de afdeling in de gevarenzone brengt.

Drs Ben Chr. Tomee
www.tomee.nl

Aantal keer bekeken: 529

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van marc barendse on 4 november 2010 at 12:12pm
Beste Ben, wat een leuk inspirerend stuk. Ik ben zelf nogal metaforisch ingesteld en de metafor arbeid en voetbal gebruik ik dan ook regelmatig. Terwijl ik nog even kauw op een inhoudelijke reactie op je stuk hierbij een oudere reactie van mij over competentie management:
http://www.hrbase.nl/forum/topics/kan-competentiemanagement-nu?comm...
Deze reactie staat los van jouw input maar omdat ik je niet prive kan mailen (moet je eerst een vriendje worden) zet ik hem hier even neer, misschien zijn er ook nog andere mensen geintreseerd.
Reactie van José Canton on 1 november 2010 at 3:12pm
Het gaat kennelijk om een reorganisatie. Hoe groot of klein ook. Anders werken dan men gewend was. Hierin spelen alle factoren die met iedere verandering te maken hebben ook al noem je het geen reorganisatie . Die nieuwe manager moet zich realiseren dat hij een verandermanager is.
Dat betekent in de eerste plaats communicatie:
De noodzaak van de verandering vekopen .
Duidelijk maken wat er precies veranderen moet. Welk gedrag moet worden afgeleerd en wat moet worden aangeleerd.
Ruimte en tijd nemen om de medewerkers afscheid en afstand te laten nemen van het oude.
Aangeven dat er een tussentijd komt waarin wordt geexperimenteerd met de nieuwe werkwijze. Wat gaat goed en wat niet. Welke training is noodzakelijk etc..
Een momentum aan aan te geven zo doen we het voortaan.
Wij van Hermsen Canton en Van Bree partners gebruiken hiervoor de methodiek van Bridges.
Reactie van Ruud van Gerrevink on 1 november 2010 at 2:25pm
Ik werkte in een bedrijfsonderdeel dat door een moeilijke fase ging. Er kwam een nieuwe directeur voor dat onderdeel waarvan bekend was dat hij, als interim, orde op zaken zou moeten stellen. Een van zijn eerste acties was om tijdens de introductie aan alle key-functionarissen te vragen om hun visie over missie en doel van het bedrijf te geven (op papier). Dat heeft fantastisch gewerkt. Iedereen voelde zich serieus betrokken bij het proces en de nieuwe directeur kreeg heel snel een goede eigen indruk van wat voor vlees hij in de kuip had. Hij deed er ook echt wat mee. Over mijn stuk kreeg ik later zelfs (uiteraard positieve) feedback van de hoofddirectie die van hem een kopie had gekregen.

Kortom: natuurlijk moeten spelers beseffen dat de nieuwe coach niet voor niets de nieuwe baas is, maar de nieuwe coach kan er zeker wat aan doen om de "A" van de doelstellingen van het (nieuwe) SMART geformuleerde beleid een duw de goede kant uit te geven...
Reactie van Bart Tiggel on 1 november 2010 at 10:53am
Leuk om de werkvloer eens te vergelijken met het spelletje voetbal. Ik vind ook zeker dat je gelijk hebt in deze column. De manager van tegenwoordig moet denk ik ook meer een people manager zijn dan een taakbewuste manager. Hetzelfde als een voetbalcoach dus. Ook al is het bij beide nogal vaak andersom.