De meeste fusies en overnames (f&o’s) presteren zwaar onder de maat of mislukken zelfs volledig. Schattingen lopen –afhankelijk van het type f&o - uiteen van 50 tot 70%. De maatschappelijke kosten en economische waardevernietiging van die mislukte vrijages in het bedrijfsleven zijn enorm. Zelden worden de te verwachten kostensynergieën en marktcombinatievoordelen die er van tevoren op papier zo mooi uitzien ook daadwerkelijk gerealiseerd. Oorzaken hiervan zijn gebrekkige informatie vooraf (de voordelen zijn er gewoon niet of veel minder) en een slechte integratie van de onderdelen na het samengaan (wat er is wordt te weinig gerealiseerd). Een echte samenhangende verklaring voor de moeite die het kost om vruchtbaar samen te smelten is dat echter niet. Daarvoor lag de nadruk veel te veel op het louter technische aspect van de samenwerking. Echte integratie wordt daarentegen met name gerealiseerd door individuen en groepen die erin slagen zich door een aantal complexe relatie-problemen heen te werken. Een alternatieve visie die daar beter in slaagt komt uit onverwachte hoek: de stieffamilie-literatuur*.

Een stieffamilie wordt gevormd als twee nieuwe partners met kinderen uit eerdere relaties een nieuw gezin starten. Amerikaanse cijfers laten zien dat dergelijke relaties vaker (60%) en sneller mislukken dan eerste huwelijken. De scheidingskans is zelf 50% hoger dan wanneer er bij de hertrouw géén kinderen betrokken zijn. Deze cijfers komen griezelig dicht in de buurt van falende f&o’s. De literatuur over stieffamilies geeft drie verklaringen voor die cijfers. Ten eerste is er vaak sprake van biologische discriminatie, oftewel: het hemd is nader dan de rok. De dominante ouder (lees: de overnemer) heeft de neiging na de fusie meer aandacht en geld te investeren in zijn eigen kinderen. Ook krijgen de laatsten typisch meer te vertellen en worden er veel meer managers vanuit de overnemer bij de overgenomen partij geplaatst dan andersom. Dit verpest de relatie en ondermijnt de motivatie bij de stiefkinderen om er iets van te maken. Ten tweede heeft de nieuwe familie een probleem met het afstemmen en vormen van nieuwe regels en afspraken als gezamenlijk platform voor de samenwerking. Vaak draait het er toch op uit dat de ene partij de ander min of meer zijn structuur, regels en cultuur ‘opdringt’. De anderen voelen zich daardoor ‘outsiders’ en bieden actief of passief verzet. Als laatste kan de slechte behandeling van stiefkinderen hun zwakke status en ‘probleemgedrag’ juist versterken. Weinig aandacht voor R&D in overgenomen ondernemingen, bijvoorbeeld, kan hun positie zodanig verzwakken dat ze de ‘ouder’ extra last gaan bezorgen.

Duidelijk is, dat veel van deze problemen feitelijk beginnen bij ongelijkheden (omvang, invloed, achtergrond) tussen de ouders die zich vertalen in ongebalanceerde aandacht voor de ontwikkeling van het gezamenlijke avontuur. Oude loyaliteiten blijven dit in de weg staan. Zonder de intentie én de acties om door middel van pijnlijke wederzijdse offers echt sámen opnieuw te beginnen is elke fusie of overname tot onderpresteren of zelfs falen gedoemd. Een formidabele uitdaging voor HR afdelingen die bij dergelijke processen betrokken zijn! Hoe zou ù dat aanpakken...?

* Allred, B, Boal, K. En Holstein (2005), Corporations as stepfamilies: a new metaphor for explaining the fate of merged and acquired companies, Academy of Management Executive, 19: 1-15.

Aantal keer bekeken: 560

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van dinga van driel on 27 februari 2012 at 2:01pm

hi Woody,
interessante benadering en vergelijking met stieffamilie. Je vraagt hoe ik het zou aanpakken. Als change agent begeleiden we organisaties hierbij. Een aantal zaken spelen een rol bij het faciliteren van organisaties in een fusie/overname traject : op het moment dat partijen worden samengevoegd is er al een nieuwe cultuur. De vraag is of dat de cultuur is die van hoger hand gewenst is. De nieuwe cultuur wordt gevormd door de mensen die onderdeel zijn van het systeem. Het is van belang om dat zichtbaar en duidelijk te krijgen aan iedereen door er gehoor aan te geven. Verschillen mogen er zijn, het gaat erom hoe we ermee om willen gaan. Het bewustzijn en accepteren dat we samen opnieuw beginnen is de eerste stap, dat vraagt al aandacht en begeleiding. Hoe we dat dan gaan invullen vraagt afstemming.
Mijn ervaring is dat het heel belangrijk is dat er geluisterd wordt naar elkaar, begrip is voor elkaar, en dat er duidelijkheid is over de situatie en de verwachtingen. Kortom: het draait allemaal om communicatie.