Goed werkgeverschap: vertrouwen en dossiervorming

Kort voor de zomervakantie besprak ik in een training Beoordelingsgesprekken een casus over een al jarenlang disfunctionerende medewerker. De voorganger (natuurlijk ........) van de huidige leidinggevende was blijkbaar een om de hete brei draaiende allemansvriend geweest die niets schriftelijk had vastgelegd. Omdat de werkrelatie onherstelbaar beschadigd was, zijn wij gaan sommen .............

 

Kan het echt niet anders?

 

Goed werkgeverschap
Leidinggevenden balanceren bij (vermeend) minder goed functioneren van medewerkers vaak tussen twee polen. Enerzijds willen zij hun medewerkers het vertrouwen schenken om zo al als ‘goed werkgever’ bekend te staan. Anderzijds moeten zij ook de commentaarpunten vastleggen (een dossier opbouwen) omdat dit voor de beëindiging van een dienstverband een vereiste is. Het ‘HRM’-begrip en juridische begrip van goed werkgeverschap lijken zich elk aan een andere pool te bevinden, maar dat is niet zo. Beiden begrippen vallen in de praktijk grotendeels of zelfs geheel samen. Vertrouwen en dossiervorming sluiten elkaar niet uit, maar vullen elkaar aan.

 

Met plezier mail ik jou samen met Arthur Hol geschreven artikel Goed Werkgeverschap en een sfeerimpressie van een traject dat wij recent hebben uitgevoerd.

 

Als het kalf verdronken is
De praktijk leert dat ten aanzien van dossiervorming vaak de put wordt gedempt als het kalf verdronken is. De noodzaak van het schriftelijk vastleggen van kritiekpunten/-incidenten en het geven van schriftelijke waarschuwingen, kortom van de ‘dossier-vorming’ blijkt veelal pas op het moment dat je al het vertrouwen in je werknemer hebt verloren. Maar dan ben je vaak te laat. Is er niet aan ‘dossiervorming’ gedaan, dan heb je een probleem bij het CWI of de kantonrechter. Het is beter tijd, geld en middelen te besteden om te voorkómen dat medewerkers disfunctioneren, kortom te investeren in goed personeelsmanagement. Als je dan ook vastlegt dát je dat hebt gedaan, vormt dossiervorming het sluitstuk daarvan.

 

Snap dat dan!
Heel veel leidinggevenden lijden aan het snap-dat-dan-syndroom en gaan er gemakshalve van uit dat medewerkers (die immers al jarenlang voor hen werken) hun gedachten kunnen lezen en dus weten wat van hen wordt verwacht. Communicatie is de spil waar het in de praktijk bij goed werkgeverschap om draait; het uitspreken van verwachtingen over het functioneren van medewerkers (resultaten en gedrag) en hen aanspreken op hun functioneren, zowel in de vorm van complimenten als opbouwende kritiek.

 

Wees D.O.E.
Dé hefboom voor het zo veel mogelijk voldoen aan zowel de HRM-norm als de juridische norm van goed werkgeverschap is het sturen op de ontwikkeling en inzet van sociale (gespreks)vaardigheden van leidinggevenden. Leidinggevenden dienen Samengevat bespreekt de leidinggevende op een gestructureerde en Duidelijke, Open en Eerlijke (ben D.O.E)
vooraf klare wijn te schenken over wat zij van hun medewerkers verwachten (formuleren van SMART-doelstellingen). Gedurende het jaar bespreken zij beiden Duidelijk, Open en Eerlijk de mate waarin de verwachtingen worden ingelost en de leidinggevende geeft feedback en steun. Dit alles doet een beroep op de communicatieve-, sociale- en beoordelingsvaardigheden van de leidinggevende, maar vereist vooral ook lef.

 

Beoordelings- en en/of functioneringsgesprek) zijn voor veel leidinggevenden beleefdheidsrituelen.’We drinken een glas, doen en plas en alles bleef zo als het was’. De leidinggevende wil zijn schaarse medewerker niet te hard afvallen. De kans is immers aanwezig dat deze dan zijn biezen pakt en dan zijn de problemen niet te overzien. Dikwijls ontbreekt het leidinggevenden aan lef om mensen duidelijk, open en eerlijk te beoordelen. Dit is unfair tegenover de medewerker en het getuigt van slecht werkgeverschap. De medewerker denkt, onder het mom van ‘geen bericht goed bericht’, dat hij goed functioneert, waardoor de leidinggevende hem de kans ontneemt het functioneren te verbeteren. Fouten (behalve de onvergefelijke en repeterende) kunnen immers als leermomenten op- en aangepakt worden.

 

Samengevat bespreekt de leidinggevende op een gestructureerde en Duidelijke, Open en Eerlijke (ben D.O.E) wijze de kritiekpunten of te ontwikkelen punten van de medewerker en legt gemaakte afspraken hierover schriftelijk vast. Het is hierbij van belang om naast de negatieve aspecten ook positieve te verwoorden en SMART te formuleren welke verbeteringen op resultaat- en gedragsniveau verwacht worden. Vervolgens gaan beiden aan de slag om de gemaakte afspraken te realiseren en monitoren de mate van voortgang op vooraf afgesproken momenten. Op deze wijze gaat bij goed werkgeversschap vertrouwen en dossiervorming hand in hand.

Aantal keer bekeken: 2129

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Jacco van den Berg on 30 januari 2012 at 2:59pm

Sylvia,

Klopt helemaal. Bedankt voor je aanvulling.

Jacco

Reactie van Sylvia van der Plas on 30 januari 2012 at 11:35am

Hoe herkenbaar zijn de situaties die je beschrijft Jacco! D.O.E. zijn is nog niet zo makkelijk.... Veel leidinggevenden vinden het (te) moeilijk om een - in hun ogen - slechte boodschap te brengen. De medewerker is namelijk zo aardig of we hebben zijn unieke kennis zo hard nodig. De vraag is wat dit ontwijkgedrag doet met de mensen die wel goed functioneren. Zachte heelmeesters maken vaak heel stinkende wonden. Er wordt een medewerker ook een kans ontnomen wel op een plek terecht te komen waar hij meer tot z'n recht komt.
Als je als werkgever EN werknemer je verantwoordelijk voelt voor de loopbaan van de werknemer en hierover voortdurend in gesprek bent dan kan het niet als een verrassing komen als de paden uit elkaar gaan lopen. Niet alleen kijken wat nodig is voor het huidige werk maar ook naar wat een volgende baan vraagt. Dit vraagt D.O.E. van twee kanten...

Reactie van Jacco van den Berg on 27 januari 2012 at 11:53am

Ruud,

Bedankt voor je reactie en je hebt helemaal gelijk. In mijn blog De Onredenen van Onmogelijke medewerkers schrijf ik ondermeer dat het disfunctioneren van medewerkers ook aan henzelf kan liggen.

Een f ijne dag verder.

Jacco

Reactie van Ruud van Gerrevink on 26 januari 2012 at 3:51pm

Dit voorbeeld lijkt er van uit te gaan dat het disfunctioneren niet aan de (capaciteiten van) werknemer heeft gelegen en (dus) kon worden opgelost door vanuit het bedrijf de problematiek constructief aan te pakken.

Uiteraard komt het ook voor dat het disfunctioneren wel aan de werknemer ligt (laten we er even van uitgaan dat het niet onder de noemer 'verwijtbaar' valt) en er intern ook geen alternatieve oplossing voor betrokkene is te vinden. Wanneer een leidinggevende zo een dossier overneemt van een (dus ook niet goed gefunctioneerd hebbende) voorganger, dan is een "Ende ohne Ellend" beter dan "ein Ellend ohne Ende".

Reactie van Henriette Penning on 26 januari 2012 at 12:45pm

Helemaal mee eens.