Groen personeelsmanagement, de mens centraal

Blauw personeelsmanagement, schreef ik de vorige keer, kost energie en voegt verder weinig toe. Dat moet anders, dat kan anders. “Dat zie je toch te zwart”, wierp collega columnist Jacco van den Berg mij tegen. “Ik kom ook managers tegen die medewerkers beoordelen zoals het is bedoeld”. Natuurlijk is dit zo, maar dat is niet mijn punt. Ik moet het daarom beter uitleggen.

Wat ik wil zeggen is dit: op het hoogste niveau in organisaties moeten we gaan inzien dat niet het resultaat voorop moet staan, maar de betrokkenheid van medewerkers. Zo haal je meer uit mensen, zo haal je meer uit je onderneming. Ik heb het dus niet over de toepassing van het personeelsinstrumenten, maar over de strategische betekenis ervan. We willen toch aan de directietafel zitten? Dan moet het over die meerwaarde gaan!

‘Werkgevers in de zorg moeten hun personeelsbeleid aanpassen’, lees ik in de Volkskrant van vandaag. Verpleegkundigen zijn minder loyaal en meer gericht op persoonlijke groei binnen een organisatie. Dat de sector niet aantrekkelijk is blijkt uit het feit dat veel werknemers tussen de 28 en 35 jaar de zorg verlaten. Ze komen enthousiast van de opleiding en haken dan af vanwege gebrek aan carrièreperspectief of vanwege de arbeidsvoorwaarden. Ze krijgen geen voltijdscontracten aangeboden als ze die willen, maar moeten wel vijf dagen per week beschikbaar zijn voor een contract van twintig uur.

Dat noem ik dus donkerblauw personeelsmanagement. En daar moeten we vanaf.

Groen personeelsmanagement richt zich op betrokken medewerkers. Betrokken is het personeel dat zijn taken als zinvol ervaart. Zeg maar gerust: dat zijn mensen die hun werk leuk vinden. En dat stralen ze dan ook uit.

De kenmerken van groen personeelsmanagement zijn wat mij betreft:
• Vraaggestuurd willen werken
• Processen en gedrag vormen grootste afbreukrisico
• Rollen en leerwegen zijn uitgangspunt (deskundigheidsbevordering)
• Middellange HR Cyclus gericht op individuele ontwikkeling
• Leidinggevenden zijn in staat om de bijdrage van hun medewerkers te waarderen
• Personeelsmanagement is gericht op personeel- en carrièreontwikkeling en open communicatie, medewerkertevredenheidsonderzoek, boven marktconform belonen (een betrokken medewerker is niet zomaar inwisselbaar), goede balans tussen vaste en variabele beloning
• Balans tussen werk- en privé, benadrukken van individueel perspectief

Een bedrijf voor wie ‘betrokkenheid’ een strategisch issue is, is Mondial Assistance, een klant van ons. Het productenpakket van MA bestaat uit reisverzekeringen en een hulpcentrale. Beide zijn wat in het vakjargon heet commodities. De toegevoegde waarde voor de klant is nihil, en bijna elke concurrent heeft die producten in huis. Erger, beide producten roepen bij de klant geen enkele emotie op. Voor wie op reis wil hoort het erbij, maar dat is het dan ook. De uitdaging van het Amsterdamse bedrijf is om desondanks succes te hebben.

Dat doet Mondial door het creëren van klantwaarde. Dat is de positieve gevoelswaarde die ontstaat op het moment dat de klant hen nodig heeft. Vanwege pech, ziekte of ongeluk. Daarom is Mondial Assistance een organisatie waar de inzet van een medewerker en zijn talent om op nood- en hulpvragen in te spelen het verschil maken. In de woorden van directeur Willem Snijders: “Dat maakt werken met mensen hier zo bijzonder. Zij zijn het product. Wij maken niets. Wat wij verkopen is een belofte, dat als het verkeerd gaat men op ons kan rekenen. De mens moet daarom wel centraal in je organisatie staan.”

Klantwaarde? Dat zou iets voor mijn reisbureau zijn. Dan werd ik gebeld door een aardige mevrouw, die weet in welk gebied ik elk jaar op wintersportvakantie ga. Daar had zij zich zomaar eens in verdiept. Of ik bij haar zou willen boeken, want ze heeft dit jaar iets heel bijzonders voor ons gezinnetje uitgezocht. Geheid hap ik toe! En als blijkt dat ze gelijk heeft gehad, ga ik na afloop met een cd-bonnetje langs. Zij blij, wij blij. Het reisbureau blij. In die volgorde graag.

Bedrijven met een betrekkelijk routinematig productieproces hebben altijd moeite om het verschil te maken. De behoefte van de klant/cliënt/patiënt bepaalt de samenstelling van het productenpakket. Hoe minder onderscheidend dat is, hoe lager de marge die kan worden gemaakt. De klant betaalt immers niets extra’s voor spullen die ook bij de concurrent kan worden gehaald. Het verschil zal moeten komen van andere waardevolle zaken, zoals een goede service en lage prijs.

Een voorbeeld van een organisatie die daarvan zijn specialiteit heeft gemaakt en daarom ook bewust in deze markt blijft opereren, is Scholten Awater, een grote distributeur van IT-apparatuur. Directeur Theo Willems daarover: "Voor het gemak, staat prominent op het logo van SA. Het steeds makkelijker maken voor de klant is de essentie van onze verkoopstrategie. Door die focus is iedereen bezig met hetzelfde: steeds maar weer verfijnen van ons onderscheidend concept. Schaalvergroting is de andere focus waarop wij ons onverkort richten. Efficiënt ondernemen is een must bij voortdurend dalende prijzen. Dat heeft echter wel zijn prijs. Van al dat standaardiseren wordt het werk er niet aantrekkelijker door."

Scholten Awater kiest er om marktstrategische redenen voor om in zijn blauwe biotoop te blijven, en zich niet te ontwikkelen tot service-organisatie, zoals zoveel collega's, maar een leverancier van supplies te blijven - een 'dozenschuiver'. Dat weerhoudt het bedrijf er niet van om al zijn medewerkers een betekenisvolle ontwikkeling te laten doormaken in de zin van persoonlijke groei en empowerment. Theo Willems: "Iedereen leiden we hier zelf op. Dat doen we al vanaf dag één. Voorop staat de loopbaan van elke medewerker. Dat kan alleen als dat is geborgd in je bedrijfscultuur. Iedere manager weet dat hij bereid moet zijn om personeel een carrièrestap te laten maken. Of dit nu binnen of buiten zijn eigen afdeling is. Een andere maatregel om het werk uitdagender te maken zijn onze nevenfuncties. Bijna iedere medewerker heeft een taak naast zijn eigenlijke werk. Wie goed is in het maken van rapportages coacht anderen op die vaardigheid. Wie iets organiseren wil krijgt een klein project of neemt zitting in de feestcommissie. Nevenfuncties geven mensen status, maken hen belangrijk en dragen zorg voor een hele positieve drive. Ongekend wat de effecten daarvan zijn! Daarnaast zetten we in op gezelligheid. Een informele sfeer, personeelsfeesten, een goed geoutilleerd bedrijfsrestaurant, goedkope lunches zijn allemaal maatregelen om de ‘fun’ te verhogen. Het effect meten wij iedere twee jaar met een medewerkertevredenheidsonderzoek. Onze laatste score was een acht!”

De keerzijde van dit groene beleid (bij een blauwe strategische focus) is dat medewerkers onherroepelijk meer leren dan ze bij Scholten Awater in praktijk kunnen blijven brengen. Ook die keerzijde is bewust geaccepteerd. De consequentie die eruit voortvloeit, namelijk dat mensen op gezette tijden het bedrijf ontgroeien en ergens anders heengaan, heeft als gewenst neveneffect dat er vanzelf sprake is van een gezonde doorstroming. Dat houdt de kosten laag, een prettige bijkomstigheid voor dit bedrijf.

De volgende keer geef ik nog een mooi voorbeeld van een lijnmanager die met groen personeelsmanagement aan de slag is gegaan.


Rolf Baarda
www.bureaubaarda.nl

Aantal keer bekeken: 102

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Levy Remus on 5 maart 2010 at 2:30pm
Mooi geschreven met leuke praktijk voorbeelden. Ook mij valt het op hoe weinig bedrijven op de behoeftes van haar werknemers letten, terwijl ik denk dat dat toch als een rode draad door het bedrijf(sbeleid) moet lopen. Een optie die bedrijven kunnen hanteren om meer uit hun werknemers te halen, is natuurlijk ze meer vrijheid te geven in waar en vooral hoe ze willen werken. Met een beetje mazzel reduceer je de kosten van kantoorplekken ook nog. Dit filmpje geeft eigenlijk precies aan wat ik wilde zeggen:
http://www.youtube.com/watch?v=rGpXeYkYrRI