Als verwachtingen over een project of een traject niet zijn uitgekomen en de leidinggevende stelt hier ook nog eens vragen over, dan zie je zijn medewerker zweten en kleiner worden. Dat het niet goed liep, dat wist laatstgenoemde ook wel, maar de vragen van zijn coachende leidinggevende brengen wel alle pijnpunten aan de oppervlakte. De coach trapt nu niet in de valkuil door de helpende hand te reiken, te redden en te vertellen hoe het wel moet. Hoewel ‘voorzeggen’ vele malen makkelijker en sneller is, is één ding zeker, de medewerker heeft in zo’n geval vaak weer niets geleerd en komt de volgende keer opnieuw met een hulpvraag.

Geen reddende engel

Ook nu is de coach lui en speelt niet de reddende engel. Hij leunt achterover en zet met zijn vragen de medewerker aan het werk. Deze vragen zetten hem op het spoor van een plan van aanpak en het meest effectieve gedrag in een bepaalde situatie. Professionele coaches maken dus problemen eerst erger door ze in een breder verband te plaatsen maar zien bovenal fouten als leermomenten.

Faalplezier

Aan het ‘niet reddertje spelen’ gaat iets vooraf en dat is het vermogen om positief naar fouten en falen te kunnen kijken. In het boek ‘Fouten maken moet’ breekt Remko van der Drift (Drift, 2013) een lans om een klimaat te creëren waarin medewerkers fouten als leermomenten (kunnen) zien.

Medewerkers hebben niet de angst om afgerekend te worden maar prijzen zich gelukkig met een coach die blij is als zij zeggen iets niet te weten of te kunnen en daardoor iets niet goed hebben gedaan. En daarvoor is van beiden kanten LEF nodig en dat staat voor:

Laat de ander schitteren Anderen de mogelijkheid geven te falen en zich te ontwikkelen door hun leerproces in de spotlights te zetten. Ruimte voor de ander, de coachee mag fouten maken.

'En' in plaats van 'maar' Accepteren en benutten van situaties die fout gaan. ‘Ja’ zeggen tegen wat er gebeurt én dit zien als een mogelijkheid om nieuwe dingen uit te proberen. Het mag dus misgaan.

Faalplezier

Medewerkers de mogelijkheid gunnen om met plezier nieuwe dingen uit te proberen en daarvan te leren. Fouten maken mag. Het is misschien een tegeltjeswijsheid maar wel eentje die hopelijk tot nadenken stemt:

Denken In Mogelijkheden (doen de dimmers) leidt tot beweging en Denken In Problemen tot stilstand (zijn dippers goed in

).

Als iets niet goed is gedaan zijn leidinggevenden geneigd om in te grijpen, antwoorden te geven en de juiste weg te wijzen. Het is echter belangrijk tot tien te tellen en de medewerker aan het woord te laten. Juist als deze diep nadenkt, betekent dit dat de eigen verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt. Als een gehaaste leidinggevende gaat coachen, de rol van reddertje op zich neemt en oplossingen aanreikt, verstoort hij dit proces. Door de verantwoordelijkheid bij de medewerker te houden, komt hij niet in een afhankelijke rol en gaat hij (vanzelf) leren.