Het beoordelingsprobleem van deze zondag: Alle beoordelingsaspecten wegen even zwaar.

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 24: Alle beoordelingsaspecten wegen even zwaar (The factors are all equal)

Hoe kom ik van deeloordelen tot een eindoordeel?

Managers vragen me vaak hoe ze van oordelen op de verschillende onderdelen komen tot een eindoordeel. Immers het deelnemen aan een training wat één van de doelen was kan toch niet even zwaar wegen als een zwaar project? Ik heb formulieren gezien die in een streven naar transparantie managers vroegen om een jaar vooraf gewichten te geven aan de verschillende deelafspraken. 0,33 x de beoordeling over het project en 0,05 x het deelnemen aan de training.

Dit leidt tot een ingevulde spreadsheet waarbij de leidinggevende zich soms niet lekker voelt bij het eindoordeel. Gelet op de verschillende gewichten is het dan al snel duidelijk welke oordelen je moet aanpassen om op het gewenste eindoordeel uit te komen. Kortom we houden onszelf voor de gek met deze schijnduidelijkheid. We moeten ermee leren leven dat er altijd iets subjectiefs blijft in beoordelingen.

Leidinggevenden en medewerkers kunnen prima bespreken dat onderdeel A zwaarder zal doortikken in het eindoordeel dan onderdeel B, maar of dat nu voor 20% doortikt of voor 30%, dat lijkt me niet nodig.

Ik laat deeloordelen weg, het gaat uiteindelijk om het eindoordeel.

Vaak zeggen managers dat ze geen deeloordelen geven om zo ook onnodige discussie te vermijden over de relatieve wegingen. Volgens mij houd je dan nog steeds discussie met medewerkers die zich afvragen hoe de leidinggevende tot een eindoordeel is gekomen. Beide discussie zijn niet zo heel interessant. Veel interessanter is te ontdekken wat de onderdelen van het werk zijn die de medewerker (erg) goed doet en die de medewerker met veel plezier doet. Dan ontstaat de vraag of het mogelijk is de medewerker meer met dit talent te laten doen. Dat kan binnen de functie, buiten de functie of soms buiten de organisatie. Een extreem goed oordeel kan helpen dit talent, dit excelleren duidelijk te maken. Een deeloordeel kan ook duidelijk maken dat de medewerker op onderdelen echt onderpresteert. De vraag ontstaat dan of deze medewerker deze taak moet blijven doen, of hoe de prestaties verbeterd kunnen worden.

Ik geef geen eindoordeel, de dialoog over de verschillende deelaspecten is veel interessanter.

Daar is zeker wat voor te zeggen. Toch willen medewerkers vaak aan het eind horen wat de deeloordelen ‘opgeteld’ betekenen en soms zitten daar financiële consequenties aan. En bij disfunctioneren geeft een negatief eindoordeel een duidelijker signaal dan meerdere deeloordelen met hier en daar nog wat plussen en minnen.

Kortom: niemand vraagt van managers alle beoordelingsaspecten even zwaar te wegen, dus laten we dat dan ook niet doen alsof ze niet even zwaar zijn.

Volgende week probleem 25: Beoordeling staat los van het functieprofiel.

Jan Jacob de Groot is trainer/adviseur en beoordelen en functioneren is één van zijn speerpunten. Hij beheert www.beoordelingstraining.nl , een website op het gebied van beoordelen en functioneren. Wil je zo nu en dan een bericht ontvangen met een nieuwe video over beoordelen en functioneren? Schrijf je in voor de nieuwsbrief.

Aantal keer bekeken: 116

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland