Banken en bonussen lijken een heilige twee-eenheid te zijn. Maar niets is minder waar. Onderhand bedient bijna elk bedrijf zich van dit prestatie verhogend middel. En zeker waar het de salesforce betreft. Hoog tijd om de wetenschap dit instrument te laten evalueren. Zijn bonussen onzalig of zaligmakend? Gaan onze jongens en meisjes van de verkoopafdeling er echt harder van lopen of niet?

We weten al geruime tijd dat naarmate het werk complexer wordt, het vaste salaris beter werkt dan zijn variabele evenknie. Innovatie, inventiviteit en kwaliteit jaag je niet op met geld. In tegendeel zelfs. Hoe langer de sales cycle derhalve, hoe minder heilzame werking van bonussen mag worden verwacht. Daarentegen is een verkoper met een bonus wel goed aan te sturen, leert de theorie. Incentives zijn goed voor de productiviteit. Hou de gemiddelde klanten runner een worst voor en zijn orderboek komt net wat sneller vol.

Wat we ook weten is dat accountmanagers het beste reageren op eenvoudige, transparante bonusschema’s die recht evenredig meegroeien met de omzet die zij binnenhalen. Zonder enige beperking of plafond. En dat boven-performers gemotiveerd blijven door zgn. overachievement commissions, waarbij ik mij voorstel dat de recht evenredigheid heeft plaatsgemaakt voor een logaritmisch oplopende bonuscurve die over een lange periode afgerekend wordt. Onder-performers zijn weer gebaat bij een regelmatige controle van hun resultaat. De vergelijking met studenten wordt hier vaak gemaakt. De betere student doet graag in één keer over alles examen, terwijl de mindere presteerder beter geholpen is met een reeks van schriftelijke overhoringen.

Ik lees het allemaal in ‘How to really motivate salespeople’ waarin Doug J. Chung ingaat op de nieuwste wetenschappelijke inzichten. Zo beschrijft hij ook experimentele settings, waarin de bonus als een gift werd verstrekt, dus helemaal niet aan een target gekoppeld werd. En wat blijkt, door reciprociteit in het bonusbeleid in te bouwen (jij doet wat voor mij, dan doe ik iets voor jou) gaan medewerkers harder werken.

Voordat hij professor werd was Chung een bedrijfsconsultant die adviseerde over de toepassing van incentivesystemen. Spannend wordt zijn artikel dan ook pas echt als hij zichzelf de vraag stelt wat hij met al zijn theoretische inzichten klanten nu zou adviseren. Hier komen ze.

1. Chung zou never nooit bonusplafonds toepassen of, als dat om politieke redenen niet anders kan, die grenzen zo hoog mogelijk neerleggen.

2. Hij zou sales managers op het hart drukken uiterste terughoudendheid te betrachten bij het wijzigen van resultaatafspraken. Natuurlijk moeten die afspraken van tijd tot tijd worden geëvalueerd, maar bijstellingen naar boven mogen nooit uitgelegd worden als straf voor gestegen verkopen.

3. Verder zou hij een gedifferentieerd bonusbeleid ontwikkelen. Dus niet al te ingewikkelde bonussystemen die bestaan uit meerdere elementen, zoals (cumulatieve) kwartaalbonussen voor low-performers, overachievement bonussen voor high-performers.

4. Tenslotte zou Chung zijn klanten adviseren voortdurend te blijven experimenteren met bonussystemen.

Wat vind jij van de aanbevelingen van Chung. Zijn die compleet of ziet hij belangrijke zaken over het hoofd?


Rolf Baarda, belonen, ontwerpen, waarderen
Bekijk de website: www.bureaubaarda.nl

Aantal keer bekeken: 388

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van John Bruin on 20 april 2015 at 7:48pm

Wederom een 'self-forfilling-prophesy'(don't mind the spelling) van Baarda. Ik begrijp bij onze-lieve-heer niet wat hij met zijn kromming van Copernicus heeft willen aantonen ... alleen dat hij als 4e generatie reorganisationist niet die kansen mist die in copy/paste aantoonbaar worden.

Ik had toch liever iets van Copernicus gelezen .. alleen die heeft de 1e generatie (geloofsbezuinigers) niet overleefd.

Voor diegene die de kwijlende honden (of dansende beren) niet begrijpt .... googlen op Maslow http://nl.wikipedia.org/wiki/Piramide_van_Maslow.

Jammer van de luchtballon ... de discussie over toegevoegde waarde van bonussen ... praat je met banken voor een klus dan praat je mee ... praat je in de zorg voor een klus dan is het verwerpelijk ..... duhhh .....

Reactie van Rolf Baarda on 20 april 2015 at 3:01pm

Chung is inderdaad het voorbeeld van de wetenschapper die ziet dat het werkt, maar zich niet de vraag stelt 'waarom'. Zo worden veel schadelijke neveneffecten en alternatieve wegen om prestaties te bevorderen over het hoofd gezien. Dit neemt niet weg dat ook deze inzichten relevant zijn voor de discussie over de toegevoegde waarde van bonussen.

Reactie van Ruud van Gerrevink on 20 april 2015 at 2:03pm

Skinner (u weet wel, van die duiven die zelf op een knopje mochten drukken, niet die van die kwijlende hond en dat belletje) leerde ons al dat juist de vaste beloning, dus ook de vaste bonus, maar tijdelijk effect had, maar dat de onregelmatig / onverwachte beloning het sterkste en meest duurzame effect had. Dus af en toe geen bonus kan heel rendabel werken ...

Reactie van John Bruin on 17 april 2015 at 9:25am

Onderstaande is geschreven op de historische Nederlandsche les over het tijdvak 1990 - 2008.

Het systeem heeft laten zien dat het een heel prettig middel is, daar waar geld in nog meer geld kan worden omgezet (banken, beurs) én het vaste salaris niet onaardig is. Het heeft ook laten zien dat dit prettige middel wordt gezien als een vast middel (lees: basis van het inkomen)zodat er a. sprake is van een vast inkomen, b. een niet meer uit het beloningssysteem van de betreffende organisatie te krijgen salariscomponent.

Daar waar dit prettige middel wordt gebruikt als 'verkoop' van het vaste salaris (wat in de basis minder tot ruim minder aardig is - lees: minimumloon), zijn verkopers, vertegenwoordigers in o.a. verzekeringen en specifieke winkel categorieën zich in diezelfde periode (en aansluitend) tegengekomen. Dit omdat het basis salaris zonder aanvulling geen uitzicht meer gaf op betaling van de eigen hypotheek.

In de HR-wereld is het bonus vlammetje overgeslagen naar de interimmers die bezuinigingen konden realiseren. Geld overhouden = opeisen deel van 'bespaarde' kosten. Dit heeft tussen 1980 en 2008 (aanvang crisis) organisatie-adviseurs genoeg bonus opgeleverd. Met name zij die de 1e bezuiniging mochten realiseren. Gek genoeg was ook in die tijd 'Eén-oog' koning, zodat de 2e en 3e doorbezuinigde om aan te tonen dat ze de bonus waard waren. Immers, die bonusafspraak was gemaakt vóór aanvang (het marketingmoment).

Dit met gevolg dat producten (bv's) verdwenen, Lubbers zijn premierschap hing aan 'zijn' limiet van 750.000 werklozen (toen scheiding werkloos/arbeidsongeschikt) en reorganisatie een item werd voor - destijds - Arbeidsvoorziening en het Arbeidsrecht.

Om het wat korter te houden; bezint eer ge begint, en, eens gegeven blijft (een) gegeven.
En over gegevens gesproken, ik ben toch wel een voorstander van; meten is weten.