Capgemini heeft wat over zich afgeroepen. Oudere medewerkers moeten 10 procent loon inleveren. Bij het bedrijf zou een disbalans bestaan tussen de productiviteit – lees omzet – van deze categorie personeel en hun loon. Als harder werken niet helpt –tarieven zijn tot 40 procent ingezakt – kan alleen een ingreep in de salarissen de balans herstellen.

Is daar wat tegen in te brengen?

Mag ik het eens niet vanuit kosten, maar vanuit opbrengsten bekijken? De klant geeft volgens mij aan minder over te hebben voor Capgemini. Dan is maar één conclusie juist: van dit IT-bedrijf is het onderscheidend vermogen te gering. Deskundigheid is in een krimpende markt niet genoeg om marges op peil te houden. Dan wil je meer zien. Namelijk dat je iets kunt wat je concurrentie niet kan.

Helaas. Capgemini heeft als strategie maximale klanttevredenheid. Dan kun je alles, maar ook weer niets. In elk geval niet iets waar de klant extra voor wil betalen. Gedienstigheid is buitengewoon gevoelig voor prijs en conjunctuur.

Maar Cap staat niet meer alleen.

“Capgemini kaart een probleem aan wat ook bij andere ondernemingen speelt”, zegt topman de Mos van het IT-bedrijf CGI, voorheen Logica. “dat mensen qua carrière zijn doorgegroeid, maar niet meer opbrengen wat ze voor het bedrijf kosten”. De Mos gaat nog overleggen met de OR en vakbonden. Zelf heeft hij voor ogen dat 80 procent van het loon vast wordt, en 20 procent prestatieafhankelijk.

Even voor de goede orde meneer Mos, een dergelijk variabel beloningssysteem is waar verkopers van het niveau DSB Bank mee op pad worden gestuurd om dubieuze shit aan nietsvermoedende bejaarden te slijten.

Maar ik herken de trend. Niet lang geleden maakte een concullega van mij zich sterk voor het idee een deel van het ‘vaste’ inkomen afhankelijk te maken van de gezondheid van de onderneming. Die flexibiliteit zorgt er voor dat er in goede tijden veel te verdelen is, en in magere perioden minder. Dat mechanisme zou helpen het weerstandvermogen van bedrijven te vergroten. Niet alle risico’s rusten dan nog op de ranke schouders van de werkgever, maar worden eerlijk verdeeld over het personeel. Bovendien, met een collectieve resultaatafhankelijke beloning – ik zou het gewoon een bonus noemen - worden medewerkers eigentijdse ondernemers en zijn dus meer betrokken, stelt hij. Voor de onderneming betekent het een risicodeling en een permanent gezonde financiële huishouding.

Ik waag het te betwijfelen.

De gevolgen zouden wel eens erger kunnen zijn dan de kwaal. Er bestaat namelijk geen enkel verband is tussen de hoogte van uitgekeerde bonussen en de gerealiseerde bedrijfsresultaten. Bovendien zitten grote groepen personeel helemaal niet te wachten op variabele beloning. Door het flexibiliseren van het loon bouwen we een permanente, vervelende onzekerheid in. Werknemers lopen grotere risico’s. Dan kan het niet anders, of we zien dat terug in hun gedrag. Dat leidt alleen maar tot stress, met alle gevolgen van dien: een focus die naar de korte termijn verschuift, creativiteit en innovatie die plaatsmaken voor produceren, gehoor- en volgzaamheid dat risico zoekend gedrag gaat vervangen en samenwerken wat alleen als lastig wordt gezien. En o ja, niet te vergeten medewerkers die de boel constant lopen te besodemieteren. Geef ze eens ongelijk!

Schrijf de Service Profit Chain (betrokken medewerkers leiden naar tevreden klanten, wat weer leidt tot winst) dan maar op je buik. Ofwel: hoe kun je jezelf nog dieper in de nesten werken?

Beste managers van de Cap's van deze wereld. Denk na over je droom, dat waarin je je onderscheiden kan van de rest. Zoek daar de competenties bij, binnen en buiten je bedrijf. Neem afscheid van de rest. Want dat is het enige wat echt helpen zal.

 

Rolf Baarda is directeur en oprichter van Bureau Baarda, adviseurs voor beloningsmanagement op basis van toegevoegde waarde (085-27 37 468)

www.bureaubaarda.nl

Aantal keer bekeken: 1141

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van J.L. van de Ven on 18 januari 2013 at 8:44am

De it bedrijven proberen hun onvermogen af tw wentelen op de medewerkers. Ze vergeten dat werknemers niet de risico's van een werkgever moeten dragen. Een werknemer moet er voor zorgen dat hij zijn geld waard is. De huizenhoge marges van de IT bedrijven zijn al lang verleden tijd. De rek is uit de tarieven, maar dat wil nog niet zeggen dat je als IT bedrijf elke gevraagde tariefsverlaging maar moet accepteren. De banken, energiebedrijven en grote industrielen, verlagen hun tarieven naar jou ook niet!
Voor een eerlijke beloning van werknemers kun je het beste een eerlijk systeem neerzetten waarin competenties en meerwaarde van de medewerker zijn geïntegreerd. Ook is het mogelijk om ouderen minder te laten werken tegen een lager loon, demotie toe te passen. Daarmee vang je ook een deel van het vergrijzingsprobleem op.
kortom veel meer oplossingen dan problemen. 10% loonsverlaging is gewoon not done en het beste is dat de directies opstappen van dergelijke bedrijven.
Investeer in je medewerkers in slechte tijden en spaar in goede tijden (vrij naar Prahalad Harvard Business School)

Reactie van Johan ter Borgh on 17 januari 2013 at 10:41pm

Na het lezen van het stuk kwamen er bij mij wat vragen omhoog zoals: wat gebeurd er bijvoorbeeld met het recht op ww wanneer een medewerker instemt met een salaris verlaging ivm de crisis en toch na vier maanden ontslagen wordt?

Reactie van Ruud van Gerrevink on 17 januari 2013 at 5:39pm

Als de concurrent - in een dalende markt - hetzelfde product tegen een lagere prijs kan aanbieden, dan is "exit" de juiste strategie. Maar ja, "pappen en nathouden" is een makkelijkere keuze. Ik ben het niet vaak eens met bonden, maar ik geloof dat de Unie zich terecht verzet tegen de algemene korting zonder dat er werkelijk een kansrijke strategie achter zit. Immers dat ontslag komt alsnog als de pap op is.