De krapte op onze arbeidsmarkt neemt verder toe en daarmee de noodzaak om scherp te selecteren. Onderzoek van Yacht en de Universiteit van Amsterdam leert dat er op het gebied van personeelsselectie nog veel te verbeteren valt. Jacco van den Berg, oprichter van Van den Berg Training en Rob Drost, interim professional HRM Yacht geven vijf adviezen om de professionaliteit in het selectietraject te vergroten.

Advies 1: een goede voorbereiding is het halve werk
Het selectie-interview is en blijft de meest voorkomende selectiemethode. Hoe beter HR-managers die interviews voorbereiden, des hoger de voorspellende waarde (‘is dit voor ons een geschikte kandidaat?’). Dat is een open deur, maar gek genoeg bereiden HR-managers die interviews niet goed voor en dat is eigenlijk heel verbazingwekkend. Het lijkt wel, zo leert het onderzoek, dat in het selectiegesprek gezelligheid voorop staat, weinig structuur kent en dat gaat natuurlijk ten koste van de kwaliteit. Een gestructureerde aanpak levert beter, objectief vergelijkingsmateriaal op. Vooral eenduidigheid over wat nu een criterium exact op gedragsniveau inhoudt, is een absolute noodzaak! Zo is nauwkeurigheid voor een secretaresse een hele andere nauwkeurigheid dan die voor een assistente in de operatiekamer. Deze eenduidigheid geldt zeker als meerdere selecteurs (in één gesprek, maar ook in vervolggesprekken) bij gesprekken betrokken zijn.

Advies 2: ervaringsgericht interviewen met STARR
De voorspellende waarde stijgt niet alleen door een goede voorbereiding, maar ook door het ervaringsgericht interviewen van de kandidaten. De basisgedachte achter ervaringsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat ten aanzien van bepaalde criteria in het verleden is vertoond. Niet het kennen of het weten staat op de voorgrond, maar het kunnen.

Het ervaringsgerichte selectiegesprek volgens de STAR-methodiek (Situatie, Taak, Actie en resultaat) is genoegzaam bekend maar wat wellicht voor een aantal selecteurs nieuw is, is de uitbreiding van dit interview met zogenaamde Reflectievragen. Door het stellen van reflectievragen is het mogelijk uitspraken te doen over het lerend vermogen van sollicitanten. De selecteur kan zich een beeld vormen of bijvoorbeeld een projectleider al twintig jaar ‘op zijn manier’ een project leidt of dat hij/zij geleerd heeft van successen en falen en flexibel is in zijn denken en doen.

Voorbeelden van reflectievragen:
- aan welke eigenschappen dankt u dit succes?
- wat heeft u van dit project geleerd?
- wat zou u de volgende keer anders doen?
- wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon?
- wat sprak u het meeste aan en waarom?
- op welke ogenblikken voelde u uzelf het meest op dreef?
- waaraan lag het volgens jou dat de samenwerking zo’n succes/mislukking was?

De STARR methodiek ontmaskert niet alleen jokkende sollicitanten, het stelt de selecteur dus ook in staat zich een beeld te vormen van het lerend vermogen. In een tijd van arbeidskrapte waarin steeds meer sollicitanten niet (volledig) voldoen aan de eisen, is selecteren op lerend vermogen een strategie om schaarse medewerker toch aan te kunnen nemen. Na de aanname is een goed inwerk- en opleidingsprogramma om de medewerker op het juiste werkniveau te krijgen een dan wel noodzakelijk te zetten stap.

Advies 3: doe de arbeidsproef!
De arbeidsproef is een selectiemethode met weliswaar een hoge voorspellende waarde maar een gering gebruikt. Is het de onbekendheid die onbemind maakt?

Wat is een arbeidsproef?
Bij een arbeidsproef laat je kandidaten hun functie al even doen. Docenten die proeflessen geven, sollicitanten die een dag meelopen aan de machine, maar ook een uitzendkracht die maanden meeloopt - allemaal ondergaan ze een arbeidsproef. Het blijkt een uitstekende voorspeller. En waarom vraagt u iemand niet eens een sollicitant (natuurlijk wel vooraf aankondigen dat u dit gaat doen!) die solliciteert op een administratieve functie om eens een samenvatting van het sollicitatiegesprek op papier te zetten? Luisteren, kunnen samenvatten, de kern er uit halen, kunnen werken met een laptop, taal- en stijlfouten, gevoel voor lay-out, snelheid, nauwkeurigheid. Het zijn allemaal zaken die u als selecteur kunt meten
Bron: FAQ op www.vandenbergtraining.nl

In steeds meer organisaties lopen kandidaten een ochtend of een middag mee op de (hopelijk) toekomstige afdeling en laten hen daadwerkelijk dingen doen. Het onderzoek van Yacht en de Universiteit van Amsterdam (Personeelsselectie in Nederlands, 2008) bewijst dat kandidaten deze methode zeer op prijs stellen. In een zogenaamde ‘proeve van bekwaamheid’ worden kandidaten uitgedaagd te laten zien hoe hij/zij zich gedragen en dit ‘werkelijke’ gedrag geeft veel informatie over toekomstig functioneren.

Advies: 4 reflecteer en leer
Ook voor de selecteur regeert de waan van de dag waarin iedere beslissing om voorrang strijdt. Niet alleen wordt het selectiegesprek niet of onvoldoende doordacht voorbereid, het lijkt wel of direct na het gesprek wordt overgegaan op de orde van de dag. Het onderzoek leert dat de helft van de selecteurs reflecteert op de eigen selectie en sollicitanten vraagt naar hun mening over het selectieproces. De andere helft dus niet! Eigenlijk is het bijna niet te geloven dat in een tijd van arbeidsmarktkrapte het wervings- en selectieproces niet kritisch onder de loupe wordt genomen. Als door fouten, hiaten, miscommunicatie goede kandidaten meteen al of gedurende het proces afhaken, is dat méér dan zonde en dit kan niet meer met een ‘jammer maar helaas’ worden afgedaan. Een eenvoudige enquête of een kort interview onder de aangenomen en niet aangenomen medewerkers levert veel informatie op over hoe het traject verbeterd worden. Dus reflecteer en leer!

Advies 5: selectie als cultuurveranderingsinstrument
‘Selecteren we consolidatie of verandering?’ is het vraagstuk waarover menig selecteur zijn gedachten moet laten gaan. Veel organisaties zijn immers bezig met veranderen, dus dan zouden (HRM) managers moeten weten welk ‘nieuw bloed’ zij moeten selecteren. Echter, HRM en de managers weten wel waar de organisatie naar toe wil, maar kunnen deze verandering te weinig vertalen in de selectiemethodieken dan wel invloed uitoefenen op het lijnmanagement dat er een ‘andere’ medewerker nodig is. De praktijk leert dat leidinggevenden bijna- klonen van zich zelf blijven aannemen en/of hebben onvoldoende scherp over welke competenties de medewerker nieuwe stijl moet beschikken. Het gevolg is dat alles bij het oude blijft en de cultuurverandering vertraging oploopt of zelfs mislukt. Het is dus belangrijk om cultuurverandering altijd te koppelen aan het selectiebeleid van de organisatie.

Aantal keer bekeken: 224

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland