Professionaliseren? Maak de professional meer baas

De meester is de baas en als dat niet zo is, iets wat tegenwoordig helemaal niet vreemd is, dan is hij in ieder geval iets meester. Bij de brandweer kun je met elkaar meester worden. Maar het sein brandmeester wordt toch echt gegeven door iemand die de baas is. Brandmeester seinen doe je niet de hele dag door. Brand is tenslotte geen booming business en daarom doen brandweermannen er dingen bij. Ze geven vergunningen af en kijken of de baas van de kroeg wel de dingen doet die hij moet doen om de vergunning te houden. Kortom, als er even geen brand is, kun je de tijd ook besteden aan dingen die maken dat je het nog rustiger krijgt. Als het dan eenmaal zover is of je werkt gewoon ergens waar het nu eenmaal weinig brandt, dan kun je af met vrijwilligers.

Tenminste, dat was tot voor kort zo. De vrijwillige brandweer kan bijna geen personeel meer krijgen en wie nu vrijwillig branden bestrijdt, stopt ermee. Brandweerkazernes sluiten de poorten en de Kamer stelt vragen. Los van het feit dat je met facultatief branden blussen niet rijk wordt, zien de spuitgasten steeds meer bureaucratie en ervaren een tochtend gat tussen de brandweerbazen en henzelf. Als de pecunia de drijfveer niet is, dan trekt het blussen van branden je om en andere reden. De teamspirit, de techniek; de dingen die maken dat je gemotiveerd raakt en je tijd en energie wilt stoppen in het bedwingen van hete vuren.

De brandbazen hebben hun vingers gebrand aan het koele besturen. Onder druk van geld te kort en resultaatgerichtheid zochten zij heil in vinken, turven en normeren. Volkomen logisch, want als bazen in het openbaarbestuur waren zij van de laatste lichting die opging in het meet-en-weet-sturen. Met de terugtrekkende overheid ontstond een bestuurlijk vacuüm dat zich snel vulde met spannende Anglo-Amerikaanse managementverhalen. Ook in de zorg zitten er hier en daar ‘denkers’ op de blaren. Maar liefst 60% van de ziekenhuisverpleegkundigen overweegt de knellende banden met het ziekenhuis te verbreken. De hoop op enig herstel hebben zij verloren.

Je kunt er geducht de vingers aan branden. Veel beroepen waar dat gebeurt heeft het personeel een intrinsieke motivatie om in dienst te komen én te blijven. Brandweer, politie, zorg en onderwijs. Defensie is een aardige tussenvorm. Daar weten ze ondanks het bijzondere ‘respect’ voor het mens-zijn de menselijke maat redelijk te hanteren. Sinds het ontstaan van de eerste échte bedrijven, wordt de focus gelegd op structuur en hiërarchie. Bekend als industrieel of zelfs militair te noemen. Krijgslieden deden dat al eeuwen eerder en zijn misschien daarom nu wel de eerste die er ook weer mee stoppen. Zelfredzaamheid, eigen verantwoording in kleine teams, vakmanschap en niet te vergeten the Dutch approach in Afghanistan; allemaal signalen in onze krijgsmacht die duiden op een andere manier van organiseren.

Niet heel veel managementdenkers denken anders over organiseren. Denken over organisaties doe je in termen van structuren, denkers en doeners, richtingbepalende afdelingen en afdelingen die uitvoeren. Hoewel zijn naam anders doet vermoeden, is Karl Weick zo Amerikaans als het maar zijn kan. In 1969 schreef Karl een boek voor in de marge. Althans, veel opzien baarde het indertijd niet. Inmiddels wordt zijn gedachtegoed opgepakt door faculteiten, ondernemers en adviseurs die anders willen ondernemen en organiseren. Niet per definitie innovatief, maar wel op een bepaalde manier aangepast aan de huidige tijd. Karl Weick boetseert zijn denkbeelden en adviezen rondom termen als zingevend organiseren. Eigenlijk komt zijn pleidooi telkens neer op het aansluiten bij de drijfveren van mensen en hun bijdrage aan processen die nodig zijn om de diensten en producten van bedrijven te leveren. Zijn denkbeelden gaan dan ook niet uit van de harkjesstructuren die we gewend zijn te tekenen. Heel klassiek van boven naar beneden: visie, missie, strategie, beleid en na genoeg de uitvoering van dat alles. Van denken naar doen.

Weick heeft zijn tanden niet alleen gezet in ordinaire organisatievraagstukken, maar ook in een aantal buitengewone vraagstukken waarbij het niet-functioneren van de organisatie mogelijk leidde tot kleine en grote rampen. De vliegramp op Tenerife is voor ons Rijnlanders daarvan de bekendste. In zijn onderzoeken en analyses komt hij tot het inzicht dat organisaties die zijn georganiseerd rondom collectieve drijfveren, betrokkenheid en het proces dat er voor de klant toe doet, zich het best kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Klinkt als een open deur, maar meestal wordt toch eerst de visie bedacht, dan de structuur die nodig is om de zaak te bemensen en de mensen hadden we al, dus die gaan mee.

Misschien dat Karl Weick juist nu weer aan populariteit wint omdat het lijkt dat de ‘oude’ werkwijzen en manieren van organiseren onvoldoende duurzaam zijn. De kredietcrisis heeft aangetoond dat de Anglo-Amerikaan een brokkenpiloot is. In de context van Weick wordt vaak Abraham Maslow genoemd. De beroemde piramide die zijn naam draagt, stapelt de drijfveren van mensen en stelt dat de moderne mens alleen nog beweegt om erbij te horen of aan zelfontwikkeling te sleutelen. Abraham wordt een beetje ingehaald door nieuwe wetenschappelijke inzichten waarbij vooral in onze moderne maatschappij drijfveren van mensen toch met name vastzitten op verdedigen, verwerven, leren en sociale samenhang. Als we aansluiten bij de krasse denkbeelden van Maslow, zitten we met z’n allen onvast en wiebelig op de aangescherpte punt van zijn piramide. Volgegeten en voldaan zoeken we naar invulling van onze ik. Lawrence en Nohria menen uit verschillend onderzoek te weten dat het geen piramide is, maar dat afhankelijk van wie we zijn, onze drijfveren komen uit een doos met vier vakjes. Wie de juiste kijk op drijfveer ook te pakken heeft, Karl Weick adviseert organisaties uit te gaan van de processen die dicht bij de klant en de medewerkers staan. Dicht bij de drijfveren van mensen om aan een proces mee te doen. Daaruit volgt als vanzelf wat en wie nodig zijn om dat meest belangrijke proces te faciliteren. Staf volgt en managers zijn niet per definitie vrijgesteld om te managen en te denken. Briljant in de eenvoud en herkenbaar omdat het zo dicht bij ons ligt. Tot we fabrieken en bedrijven bedachten…

Wilco van Gelderen
http://www.denkeninrollen.nl

Aantal keer bekeken: 122

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland