‘Get rid of the performance review’van Samuel Culbert en Lawrence Rout.

De twee professoren schrijven over de -naar zij oordelen- schadelijke effecten van beoordelingsgesprekkenop de prestaties van organisaties, met als twee belangrijkste (vooronder)stellingen:

(1) Prestatie en beloning zijn niet aan elkaar gekoppeld
(2) Beoordelingsgesprekken gaan niet over werknemers, maar over managers en de HR-afdeling zelf. Veel beoordelingssystemen zijn er om de HR-afdeling machtiger te laten lijken.

Ik had in een vorige versie van de syllabus die ik gebruik bij workshops Goed Werkgeverschap/Dossiervorming in arbeidszaken een aantal artikelen over het inrichten van de P & O gesprekscyclus, met een prominente plek voor het beoordelingsgesprek. Maar ook een prikkelend artikel ‘Beoordelingen? Weg ermee!’

Voor allebei valt wat te zeggen, het hangt er maar van af hoe je het bekijkt..

Als er een volwassen aanspreekcultuur in een organisatie van volwassen mensen is (maar.. weet je op voorhand dat daar sprake van is of blijft?), staat het ritueel van het jaarlijkse beoordelingsgesprek een zinvol gesprek over verbetering van het functioneren vaak in de weg; het lijkt eerder afbreuk te doen aan het idee dat je uitspreken en elkaar aanspreken een continue proces is, waarbij een jaarlijks beoordelingsmoment leidinggevenden alleen maar in de verleiding kan brengen dit te lang naar voren te schuiven.

In veel organisaties is slechts een rudimentaire vorm van een aanspreekcultuur, daar voorziet een vaste P & O gesprekscyclus met een beoordelingsgesprek in de broodnodige uit- en aanspreektraining, vooral als met in gedragstermen gegoten competenties wordt gewerkt. Vooral in de zorg- en welzijnsector vinden in veelal ‘slechts’ functionerings- en geen beoordelingsgesprekken plaats, wat in mijn ervaring wel een stap in de goede richting zou betekenen. Als je het werken met beoordelingen gelijkelijk wil laten gelden voor leidinggevenden en andere werknemers, kun je natuurlijk aan 360 graden beoordeling denken.

Idealiter kunnen na ontwikkeling van een uit- en aanspreekcultuur de ‘krukken’ van het beoordelingsgesprek worden weggegooid en volop volwasssen worden gecommuniceerd.

Maar gebeurt dit in de praktijk nu zo vaak?
Hebben we niet toch een stok achter de deur nodig, in de vorm van een beoordelingsgesprek, al dan niet in 360 graden vorm?

Ik ben benieuwd naar de opvattingen en ervaringen van HR-Basers!

Arbeidsrechtelijk blijft het natuurlijk belangrijk, bij kritiek op het functioneren van een medewerker voorafgaand aan een eventuele ontslagprocedure aantoonbaar goed (met voorbeelden) onderbouwde kritiek op papier te hebben én een voldoende langdurig en met begeleiding ondersteund ontwikkel- en verbetertraject te hebben aangeboden en laten doorlopen. Dan is een -soort van- beoordelingsgesprek toch belangrijk, tenzij het om gedragsincidenten gaat die los staan van het functioneren in het werk. Dan is ook dossiervorming nodig, maar niet noodzakelijkerwijs een beoordelingsgesprek. Wél iets om rekening mee te houden; je HRM beleid heeft wel te maken met de juridische kaders die we in Nederland nu eenmaal hebben..


Arthur Hol
www.hrmcollege.nl

Aantal keer bekeken: 1142

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Tim Havelaar on 17 mei 2010 at 10:59am
Ik sta een beetje ambivalent tegenover de stelling en zal het vanuit beide invalshoeken benaderen: vanuit de werkgever en werknemer.

Natuurlijk wil een werkgever prestaties meten en die, bij gebleken ongeschiktheid, gebruiken als dossieropbouw voor eventueel ontslag, nadat alle andere opties (gesprekken, opleiding, coaching) niet tot het gewenste resultaat hebben geleid. Een medewerker moet nu een keer meer opleveren dan hij/zij kost, dat is een economisch gegeven.

Functioneringsgesprekken als formeel instrument en, naar ik hoop, een hele serie (korte) voortgangsgesprekken (evaluatiegesprekken, bilateraaltjes) over het hoe en naar de achtergronden van de persoon achter de werknemer moeten zorgen voor de menselijke maat. Een organisatie is (helaas) geen maatschappelijke instelling die alleen maar kijkt naar de ontwikkeling van de medewerker, er moet ook output geleverd worden, anders heeft ze in de concurrentiestrijd geen bestaansrecht.

Daarnaast dient het beoordelingsgesprek het doel om te kijken of vooraf samen afgesproken resultaten in voldoende mate zijn behaald, vanwege het al aangehaalde economische aspect, maar ook om de medewerker te confronteren en scherp te houden. Wat ging goed en zou je meer van moeten doen, wat kan beter en hoe kunnen we je als bedrijf daarin ondersteunen? Medewerkers vinden feedback over hun functioneren immers heel belangrijk, het uitblijven daarvan is een dissatisfier.

Daarbij moeten prestaties natuurlijk aan beloning worden gekoppeld (maar in het MKB zijn er zelden functiewaarderingssystemen met salarishuizen, dus daar gaat het al mank) en moet de leidinggevende oprecht geinteresseerd zijn in de mens achter de werknemer. HR heeft mijns inziens alleen een ondersteunende, adviserende rol. Niet iemand van de P&O-afdeling, maar de manager die met zijn medewerkers samenwerkt moet de gesprekken doen, als hij/zij dat niet kan, moet dat aangeleerd worden (en daarin kan HRM wel weer een functie hebben).

Iedere werknemer weet dat hij/zij het 'snot voor de ogen moet werken' om de zuurverdiende centen waar te maken. En ook dat hij/zij daarbij wordt aangesproken op output, hopelijk niet op de persoon (de bal spelen en niet de man). Waarbij ik wel hoop dat het bedrijf zijn maatschappelijke rol neemt en tracht de werknemer als mens verder te ontwikkelen (gedragscompetenties), naast de medewerker als professional (functiecompetenties).

Het beoordelingsgesprek is op zich niet slecht, maar een bedrijf moet wél zijn huiswerk doen en de voorwaarden scheppen (structuur) om het proces goed in te zetten, zoals de twee in de stelling genoemde factoren, die ik graag uitgebreid zou zien met een derde randvoorwaarde:

rust managers toe (leid ze op of selecteer erop in de W&S-procedure) om inhoudelijk goede gesprekken te hebben ('het gaat om de kwaliteit van het gesprek, niet om de formulieren') met hun medewerkers, liefst op mensniveau. Dan komen de resultaten wellicht niet vanzelf, maar wel eerder dan wanneer je alleen 'afrekent' zonder naar de mens achter de medewerker te kijken.
Reactie van Iris Mesland on 16 mei 2010 at 11:40pm
Tegenwoordig beseffen veel professionals dat je een bepaalde waarde op de markt vertegenwoordigt. Niet alleen de werkgever bepaalt. De eigentijdse professional kiest zelf ook en heeft daardoor meer regie over de eigen loopbaan.

Het beoordelingsgesprek zoals we dat kennen, is echter een eenzijdig gesprek en is primair gericht op de evaluatie van de voorafgaande periode. De leidinggevende heeft een waardeoordeel over het totaal aan functioneren (zowel kwalitatief, alsook kwantitatief en sociaal) en verbindt hier eventueel salariërings- en juridische gevolgen aan.

Werkgevers kijken vooral of de medewerker de targets wel of niet gehaald heeft. Naar het verhaal waarom deadlines niet zijn gehaald en verwachtingen van klanten niet zijn ingelost luisteren zij amper. De manier waarop de medewerker de resultaten heeft bereikt, het HOE, komt helemaal niet aan de orde. Het leereffect is dan nul komma nul en de kans op herhaling groot.

Wat waren de doelen, welk plan heeft de medewerker gehad, welke uitdagingen waren er, welke successen en knelpunten kwamen op het pad, wat heeft de medewerker geleerd en hoe is de medewerker gegroeid? Deze vragen dragen m.i. meer bij aan het leren en functioneren van de medewerker.

Eigenlijk zou een beoordelingsgesprek tweezijdig moeten zijn. Een professional weet zelf ook heel goed hoe hij heeft gefunctioneerd. Daarom ben ik het eens met de stelling beoordelingsgesprekken (in de huidige vorm) af te schaffen en een nieuw systeem op te zetten passend bij de zelfsturende effectieve medewerker.
Reactie van Henny Wildenberg-van Gils on 14 mei 2010 at 10:35pm
Ik ben niet eens met de stelling dat beoordelingsgepsprekken afgeschaft moeten worden. Ik ben van mening dat iedere medewerk(st)er recht heeft op een frequente terugkoppeling over hoe zij/hij het gedaan heeft. Op school krijgen studenten ook nog steeds rapporten. En ik ben van mening dat beoordelinggesprekken ook gezien moeten worden als "rapporten". De leidinggevende geeft de medewerk(st)er inzicht in de "vorderingen", die we meestal leerdoelen noemen. Als dit inzicht op de juiste wijze wordt gegeven (zie de regels van feedback, met duidelijke voorbeelden) dan heeft zo'n gesprek een stimulerend effect. Medewerk(st)ers willen weten waar ze aan toe zijn: "doe ik het goed?". De nederlanders zijn meestal niet zo scheutig in het geven van complimenten. Hard werken is gewoon, daar praat je niet over. De aandacht van de leidinggevende gaat meestal uit naar de medewerkers, die problemen hebben met hun functioneren, bijvoorbeeld i.v.m. ziekte, onvoldoende vaardigheden, etc. Door regelmatig te evalueren, te beoordelen wat goed gaat, stimuleer je medewerkers en kun je ook op tijd bijsturen. Beoordelen is niet anders dan zeggen wat je ziet en daar een oordeel aan hangen. Natuurlijk zegt het oordeel ook veel over de leidinggevende en soms minder over de medewerker. Daarom is het van belang om net als op school afspraken te maken over hoe het oordeel (lees: het cijfer) tot stand komt. Daar ligt m.i. een belangrijke rol voor HRM: leidinggevenden leren hoe ze tot een oordeel kunnen komen en hoe ze daarover met hun medewerk(st)er in gesprek kunnen gaan. Afstemming binnen managementteams is daarbij van groot belang (vergelijk de docentenvergadering). Rekeninghoudend met de bedrijfscultuur, de organisatiedoelen en afgesproken competenties kun je dan in gezamenlijkheid (in overleg met de ondernemingsraad) een beoordelingssysteem afspreken. Beoordeling vanuit verschillende invalshoeken (360 graden feedback) is daarbij ook heel belangrijk. Het mooiste is als je criteria kunt benoemen voor loopbaanpaden. Als je voldoet aan die normen dan groei je door naar de volgende functie (ga je over naar de volgende klas). Maar dan moet je natuurlijk wel doen aan strategische personeelsplanning zodat er ruimte is voor doorgroei.

Laat de leidinggevenden nu eindelijk eens tijd en aandacht geven aan hun medewerkers en daar regelmatig tijd voor uittrekken. Beoordelen is helemaal niet eng of tijdrovend als je regelmatig contact hebt met je medewerk(st)er en haar/hem goed coacht in het functioneren. In tegendeel dan is het juist prachtig om samen te constateren dat de gezamenlijke inspanningen tot het gewenste resultaat hebben geleid of samen een nieuw plan van aanpak op te stellen hoe het wel gehaald kan worden!
Reactie van Tessie Kroes on 13 mei 2010 at 4:37am
Interessant artikel dat zeker stof tot nadenken biedt. Wat denk ik de moeite waard is om nog te vernoemen is een functie van beoordelingsgesprekken die ik hier nog niet terug heb gezien: het op een transparente en zo objectief mogelijke wijze identificeren van talent of high potentials.
Reactie van Els van Dierendonck on 12 mei 2010 at 9:02pm
@Jacco Helemaal goed!. Beoordeling werkt pas als we werkelijk in staat zijn elkaar op de output aan te spreken. Je artikel spreekt me aan. Vaak veel bla bla rondom ' we moesten toch meer resultaatgericht zijn enz.... " maar de werkelijkheid is pappen en nathouden. We durven elkaar in de praktijk maar heel weinig echte feedback te geven.
We klagen veel, we praten over verbeterpunten, alleen de goede en de slechte zaken worden met name heel weinig benoemd. DOE is gewoon heel moeilijk gebleken.

Ik heb wel eens gehoord van een bedrijf waar ze introduceerde dat je dank je wel zou kunnen zeggen voor elke vorm van feedback , dus zowel positieve als negatieve. Dit is me bijgebleven. Als je dat lukt om uit te spreken, gaat het andersom ook beter.

Dus dat als kleine aanvulling op DOE

Els


De harde criteria leggen we maar weinig vast en we praten wat over ontwikkeling en
Reactie van Jacco van den Berg on 12 mei 2010 at 7:48pm
Arthur,

Leuke blog. Gooi ook nog een beetje pepper in de discussie.

Beoordelen in Nederland is als: 'we drinken een glas, doen een plas en alles bleef zo als het was'.

Lees mijn blog http://www.hrbase.nl/profiles/blogs/we-drinken-een-glas-doen-een
In deze blog ook een aantal ideeen hoe personeelbbeoordeling wel kan werken.

Jacco
Gooi ook
Reactie van Jeroen de Luij on 12 mei 2010 at 2:17pm
Het zou mij niet verbazen als de heren professoren hun onderzoek gedaan hebben in de US. Mijn ervaring is dat de arbeids context niet te vergelijken is met die van NL. Buiten het feit dat HR daar in een vaak kwader daglicht staat bij de Business dan hier, hebben zij ook niet te maken met dezelfde wet- en regelgeving en ligt er dus ook minder belang vanuit die hoek bij een beoordelingsgesprek. Ook pay-for-performance is daar een ander begrip in de praktijk, gezien het feit dat bonus een garantie is en niet altijd in relatie staat met targets. Daarnaast bepaalt de manager uiteindelijk toch wat er met de individuele beloning gebeurd en HR mag het vervolgens uitvoeren.

Dit is uiteraard mijn beperkte ervaring met de US, dus reageer gerust.
Reactie van J.L. van de Ven on 12 mei 2010 at 2:01pm
beoordelingsgesprekken zijn bij veel bedrijven bliven steken op veroordelingsgesprekken. In een modern bedrijf voer je meerdere functioneringsgesprekken/beoordelingsgesprekken per jaar.
Afhankelijk van het (gewenste) ontwikkelingstempo van de medewerker kun je het ontwikkelplan van de medewerker sturen en bijstellen.
Afhankelijk van de bedrijfs- of afdelingsdoelstellingen kun je de waarde van de medewerker bepalen in een functionerings-/beoordelingsgesprek.
Afhankelijk van de persoonlijke doelstellingen van de medewerker kun je de frequentie van de gesprekken, de lengte van de gesprekken (ik heb effectieve gesprekken gevoerd die slechts 3 minuten duurden, maar ook gesprekken van een uur), en de voortgang van de ontwikkeling van de medewerker bepalen.
Ik ga er vanuit dat ieder bedrijf zo sterk mogelijk wil zijn en dat medewerkers het grootste werkkapitaal zijn. Dan is het voeren van genoemde gesprekken hoogst noodzakelijk.

Dus stap af van de veroordelingsmethodiek en ga aan de slag met een modern, genormeerd beoordelingssysteem.
Reactie van John Hofman on 12 mei 2010 at 1:45pm
De laatste dertig jaar heb ik in bedrijven gezeten waar uitstekend werd gepresenteerd zonder een vorm van formeel veroordelingsgesprekken. In die zin kan ik de onderzoekers best volgen. Het bij effect van belonen zonder beoordeling in formele zin is in veel gevallen rond uit subjectief gebleken, maar passend bij de geleverde of te verwachten prestatie. Directies begrepen, begrijpen maar al te goed dat je met deze wijze van belonen van gewenst gedrag niet te willekeurig kan omgaan. Echter de vrijheid om iemand ,die naar gevoele van het management, goed werk levert ook daarvoor te belonen heeft nog niemand geschaad. In deze zin blijven beoordelen en belonen tijdens mijn dertig jaren P&O- ervaring onlosmakelijk met elkaar verbonden. (stelling 1 gaat m.i. niet op)

Kijkend naar de bewering van stelling 2 het volgende.
De meerwaarde die ik als hrm uit een beoordelings- functionerings gelijkende cyclus haal is het inzicht over de discrepantie tussen verwachtte sterkte en de ervaren sterkte van de deskundigheid in de organisatie. Van zowel management, hoe zijn zij omgegaan met het resultaat van de bijdrage van hun medewerkers, als van de medewerker in de zin van; hebben zij dat geboden waarvoor ze in huis zijn gehaald. Met deze inzichten de organisatie verbeteren is geen machtspositionering van HRM , maar de functie van HRM. Dit inzicht is de basis van elk in te zetten hrm tool voor een verbeterd functioneren.
Reactie van Arthur Hol on 12 mei 2010 at 1:33pm
Nou, de koptitel heeft in elk geval gewerkt! :-

Ik ben benieuwd of er nu in de praktijk veel met name wat grotere bedrijven zijn, waar het écht goed uitpakt zonder beoordelingen te werken. Ik hoor het graag!