Selecteren op kwaliteit bij reorganisaties

Ik kom op diverse plekken positief gestemde berichten tegen over het selecteren op kwaliteit bij reorganisaties. Werkgevers mogen sinds 2006 bij een reorganisatie selecteren op kwaliteit, waardoor de beste werknemers kunnen worden behouden. Dit mag echter alleen, indien competentiemanagement bij de betreffende organisatie al vóór de reorganisatie deel uitmaakte van het daar gehanteerde personeelsbeleid –én het consequent is en wordt toegepast vanaf de invoering.

Het UWV WERKbedrijf -een mondvol, voorheen CWI- verstaat onder competenties:
"Het door intensieve coaching te verkrijgen/versterken waarneembaar effectief gedrag, dat benodigd is om het doel van de functie te realiseren en onmisbaar is om (in kritieke situaties) effectief te functioneren."

Dr Jan Leget noemt in een artikel in de Gids voor Personeelsmanagement de belangrijkste hobbel bij het invoeren de mate waarin de hoogst leidinggevende echt wil werken aan kwaliteitsverbetering en de keuze voor resultaatgerichtheid die medewerkers ruimte geeft om te leren van resultaten. Als de geloofwaardigheid niet goed zit dan vervalt elk personeelsinstrument tot een bureaucratisch circus, merkt hij terecht op.

Resultaatafspraken geven volgens hem ruimte voor eigen oplossingen van medewerkers. Daarom moeten leidinggevenden met de zekerheid kunnen leven dat niet alles zo zal gaan zoals zijdat zelf zouden bedenken, met de verwachting dat de creativiteit en individuele verschillen meer samenwerkingsvoordelen opleveren dan mensen die zich gedragen naar de wensen van de leidinggevende. Kortom initiatieven en verschillen leveren meer resultaten op dan gehoorzaamheid en gelijkheid.

Na een periode van ‘last in, first out' geldt voor personeelsinkrimping inmiddels het eveneens weinig bevredigende afspiegelingsbeginsel. Beide methoden maken het in tijden van crises zo goed als onmogelijk om de voor het voortbestaan van de organisatie en de werkgelegenheid zo belangrijke personele kwaliteit te behouden.

Het invoeren van resultaatgericht competentiemanagement met meer gedifferentieerde (en daardoor beperkter uitwisselbare) competentieprofielen houdt de uniciteit van verschillende functiegroepen beter in de hand. Dit specifieke element biedt werkgevers de mogelijkheid om bij een reorganisatie op benodigde, onmisbare kwaliteit te selecteren. Daardoor zijn persoonlijk welbevinden, sociaal draagvlak en beoogd rendement beter met elkaar in evenwicht. Met resultaatgericht competentiemanagement heeft de overheid dus al enige tijd een wettelijk kader gecreëerd voor kwaliteit als uitgangspunt bij reorganisaties.

Ik ben het met Jan Leget eens.

In de ontslagpraktijk van nu zie ik daar helaas bij weinig werkgevers iets van terug, óók niet bij die bedrijven of instellingen die wel met een in hun HRM-beleid geïntegreerd competentiemanagementbeleid. Daar heeft het vaak aan de discipline ontbroken om er consequent mee te werken; het plotseling vlak voor een reorganisatieronde wel met competentieprofielen proberen te differentiëren tussen medewerkers roept argwaan op dat er willekeurig gebruik gemaakt wordt van het instrument –een indicatie voor slecht werkgeverschap, met als gevolg het door de rechter of UWV WERKbedrijf niet honoreren van het verzochte ontslag of een ruime financiele opslag op de kantonrechterformule.

Minimaal een half jaar van tevoren er alsnog mee gaan werken, in combinatie met het bij voorkeur minimaal drie tot zes maanden gericht inzetten van vakinhoudelijke ontwikkel/verbetertrajecten voor minder goed functionerende werknemers lijkt nog een redelijke uitgangspositie voor werkgevers te bieden, meer nog voor individuele ontslagonderhandelingen dan voor bij de kantonrechter uitgevochten zaken.

Het blijft lastig die ervan te overtuigen dat er plots in een halfjaartijd 10 in plaats van 0 disfunctionerende werknemers zijn. En, als dat dan is gelukt, dat je als werkgever niet boter op je hoofd hebt door dat disfunctioneren in het verleden onbenoemd te hebben gelaten en geen ondersteuning voor verbetering van het functioneren te hebben aangeboden.

In mijn masterclasses Goed Werkgeverschap / Dossiervorming in arbeidszaken noem ik dat in het verleden onbenoemd hebben gelaten voor rechters wel de nummer één contra-indicatie voor disfunctioneren. Nu naar de rechter stappen roept dan het idee op dat er of sprake is van medeschuld van de werkgever aan het voortduren van de situatie of dat er iets anders aan de hand is dan vakinhoudelijk disfunctioneren, namelijk een arbeidsconflict, wrijving met een nieuwe leidinggevende of gewoon willekeur, met als gevolg het door de rechter of UWV WERKbedrijf niet honoreren van het verzochte ontslag of een ruime financiele opslag op de kantonrechterformule..

Aantal keer bekeken: 581

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Arthur Hol on 18 maart 2009 at 11:14am
Beste Michiel,

Dank voor je reactie.

Het beste en goedkoopst is, in lijn met wat je zelf terecht schrijft in jouw blog van vandaag, een goed modern HR beleid hebben -en dat te hebben gedocumenteerd. Een goed HR beleid loont!

Er bestaan echt organisaties die hun zaakjes op orde hebben. De eerlijkheid gebied te zeggen dat cliënten van mij die hun zaakjes echt op orde hebben, die grotendeels al op de rit hadden door een sterke directeur of HR-man of -vrouw, die werk maakt van het ontwikkelen en behouden van een gezonde aanspreekcultuur, dat is al driekwart van het werk.

Ik vind het wel spijtig om bij iedere recessie weer opnieuw te constateren dat bedrijven en instellingen grote bedragen uitgeven aan ontslagvergoedingen voor afvloeiing van de verkeerde (lees: de goede) mensen én mijn advocaatdiensten, waar misschien een derde van die bedragen vooraf, in de goede tijden, investeren in een goed HR-beleid ervoor had gezorgd dat het kwaliteitselectieprobleem meer beheersbaar was -via discipline in de P & O-gesprekscyclus, geen genoegen nemen met wéér iedereen in een bedrijf van 300 man een voldoende beoordeling en vooral: duidelijke visie communiceren op bedrijf en functie, samenwerkingsissues adresseren met bijvoorbeeld (team)coaching, tijdig eerlijke feedback over en weer.

Nu mag het allemaal maar alles kosten om via U-bochtconstructies afscheid te nemen (zie mijn eerdere blogs), een jaar geleden was de bereidheid er niet om via een ontwikkel- of verbetertraject, coaching of mediation het functioneringsprobleem op te lossen of in elke geval te documenteren dat je de juridisch vereiste pogingen daartoe hebt gedaan. Penny wise, pound foolish.

Ik denk dat je gelijk hebt met je analyse; vaak wordt maar gekozen voor het noodgedwongen laten gaan van een veelbelovende jaarcontracter, omdat er geen 'functioneringscase' met betrekking tot iemand in vaste dienst die minder presteert. Soms wil je overigens wel gehoor vinden bij de kantonrechter op basis van functioneringscriteria als inzetbaarheid, declarabele uren, dus neem niet te snel genoegen met minder. Bij het UWV WERKbedrijf hoef je met dat type criterium niet aan te komen..

Voor de afkoop moet er natuurlijk wel een opslag worden betaald als er geen functioneringscase ligt.

Mvg,
Arthur Hol
Reactie van Michiel Cobben on 18 maart 2009 at 10:25am
Beste Arthur,
Interessant artikel. Is het niet zo dat LIFO goedkoper is? maw werkgevers willen bij reorganisatie wel de angelsaksichse methode hanteren maar het is door de ontslagvergoedingen gewoonweg handiger om te beginnen met jaarcontracters e.d. (vaak echt niet de slechtsten) en de dure jongens maar te laten zitten. Dat is korte termijn goed voor een bedrijf maar op termijn natuurlijk niet. Maar een bedrijf in nood heeft vaak geen middelen om het grondig aan te pakken. Klopt mijn analyse een beetje?
mvg,
Michiel Cobben