Als HRM op strategisch niveau wil blijven meepraten, zal het zichzelf moeten herdefiniëren, was de kern van mijn vorige artikel. Daarbij kan niet voorbijgegaan worden aan de eindeloze discussie over wat HRM is en met name, wie de uitvoering moet hebben.
Vanuit de bestaande kaders redenerend leidt die discussie tot een patstelling van hen die denken dat juist HRM het voortouw moet blijven houden als het gaat om personeelsmanagement in de breedste zin des woords en zij die menen dat het de lijnmanagers moeten zijn. Het bijzondere is dat hierbij ook weer gekeken wordt vanuit de organisatie en niet vanuit de almaar moeilijker te vinden werknemer.

Omdat we allen ooit als werknemer hebben gedacht die probeerde uit te zoeken waar hij/zij nu moest gaan werken en waarop je moet letten bij gesprekken met een werkgever, is het de moeite een paar stappen terug te doen. Even weg van de positie die we thans hebben (of ambiëren) en die we hardnekkig in stand willen houden.

Wat wil een werknemer in de komende jaren?
Het is al eerder aan de orde geweest: mensen hebben andere wensen dan vroeger.
Een organisatie moet aanhaken aan de wensen en belangen van een werknemer en daarop haar (eveneens flexibele) structuur ontwerpen. Meest logische aanspreekpunt voor de dagelijkse -werk- beslommeringen lijkt de manager te zijn. Niet die manager die achter het beeldscherm getallen en omzetten zit te bekijken en de agenda's controleert van zijn mensen, maar de faciliterende en coachende manager. De manager die weet wat zijn mensen drijft, die in beeld heeft wat hen bindt op deze plek en binnen deze organisatie op dit moment in hun leven. Die zich bezig houdt met hun passies, drijfveren en ontwikkeling.

Als bovenstaande de taken zijn van een manager, volgt er onherroepelijk uit dat HRM nauwelijks tot geen operationele bijdrage hoeft te leveren. Haar taak ligt op een ander vlak, namelijk de inbedding van een werkomgeving in een omgeving die is veranderd en zal blijven veranderen.

Een flexibele werknemer kan zich niet tegelijkertijd zorgen moeten maken om zijn hypotheek. Een talentvolle jongere kan niet wachten tot er een plekje in de hiërarchie vrijkomt. Een oudere werknemer kan niet zonder hulp bij het vernieuwen. Een ontslagen werknemer kan niet zonder vangnet. En niemand kan zich feitelijk permitteren het zeer schaarse goed talentvolle medewerker van zich te vervreemden.

Maar ja, wie houdt zich in de dagelijkse praktijk nu écht bezig met de aankomende schaarste. Hooguit bureaus die mensen uit verre landen hierheen halen om het werk te doen en die aansluitend niet blijken te functioneren.

De greep die is gedaan uit de behoeften van een medewerker kan alleen leiden tot de conclusie dat HRM inderdaad strategische vergezichten moet kunnen schetsen die bepalend zullen blijken voor de persoonlijkheid van de organisatie. Die daadwerkelijk vorm geven aan de toch vooral papieren zorg voor het belangrijkste onderdeel van de organisatie: de medewerkers.

En wat zijn die vergezichten? Hoe vul je dat in.
Hier een voorbeeld van een echte verandering in denken bij een grote verzekeraar. Het is een voorbeeld van een individuele casus, die wel licht werpt op de denkwijze van de organisatie.
Meer structurele inhoud een volgende keer.

Een grote verzekeringsmaatschappij leidt haar medewerkers op tot in eerste instantie inhoudelijke experts. Mede in het licht van de wettelijke bepalingen die daarop betrekking hebben, is het voldoen aan opleidingsstandaarden essentieel. Op een van de afdelingen werkt een jonge vrouw die op basis van haar prestaties en competentieprofiel opvalt bij het management. Zij ambieert een leidinggevende positie en wil daar graag naar toe groeien.
Binnen de eigen afdeling is daarvoor echter geen ruimte.
Om te voorkomen dat zij ontevreden wordt en wellicht om zich heen gaat kijken (wat uiteraard verlies zou zijn van alle investeringen) zullen de meeste organisaties de oplossing zoeken in cursussen en "projecten". Daaruit moet blijken dat men haar wel waardeert en haar talent ziet. Probleem is echter dat zij niet leert wat ze wil leren en daardoor toch gefrustreerd raakt en naar andere organisaties gaat kijken. Het kan dus ook anders.

HRM is in het kader van permanent ontwikkelbeleid een intense samenwerking gestart met een aantal bedrijven die nauw zijn betrokken bij deze verzekeraar. Sterker, een aantal van de strategische werkzaamheden op mensbeleid zijn ondergebracht in een gezamenlijke stuurgroep. De verschillende afdelingen HRM zijn in een proces van integratie op een aantal terreinen.
Een van de klanten van de maatschappij heeft aangegeven moeite te hebben met het vinden van een teamleider voor de particuliere markt. Iemand die de buitendienst kan bijspijkeren op inhoudelijk terrein en de binnendienst kan aansturen op output en vooral kwaliteit.
De stuurgroep heeft het huiswerk al lang gedaan.

De medewerkster krijgt de kans deze rol te vervullen voor een periode van 18 maanden. Ze blijft in dienst van de maatschappij die haar salariskosten blijft voldoen. De intermediair betaalt een maatwerk pakket aan trainingen en coaching, dat de medewerkster helpt zich snel en goed als manager te profileren.
De voordelen zijn duidelijk.
  • De medewerkster zal geen aanleiding zien rond te kijken naar een andere werkgever haar talent blijft behouden. De intermediair maakt een kwaliteitsslag die betaalbaar is.
    De maatschappij krijgt iemand terug die ervaring heeft opgedaan en daarnaast nog meer dan voorheen vanuit de klant kan redeneren.
    De relatie tussen intermediair en maatschappij krijgt een positieve injectie en maakt de verbinding tussen leverancier en klant sterker en natuurlijker.

Aantal keer bekeken: 674

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van G.P. on 10 oktober 2011 at 7:53pm
Beste Ids,
Denk inderdad dat HRM op dit aspect kansen heeft. Ik noem het " over de muren heenkijken". Anders gezegd, stap voor stap groter leren denken en kijken dan binnen de bedrijfspoort. Speelt natuurlijk ook heel erg bij spoor 2 trajecten. Door deze functie op te pakken kan HRM duidelijke resultaten presenteren, inclusief de baten in beeld brengen.
Met deze functie biedt HRM aan het bedrijf en aan de werknemer voordelen:
- bedrijf kan flexibeler met personeel omvang, zowel in als uit.
- werknemer blijft een basis zekerheid houden.
Ofschoon heden ten dage flexibiliteit als Haarlemmerolie wordt gepresenteerd is de werkelijkheid genuanceerder. Je verwijzing naar hypotheekkwesties illustreert echter dat op andere plaatsen in de samenleving wel zeker langlopende verbintenisssen noodzakelijk zijn, die aldus eenige raltivering nodig maken.
Maw het oprekken / openstellen van de partners in een arbeidscontract c.q. het slechten van muren om bedrijven en tegelijk zekerheden bewaken lijkt mij een win/win benadering.
vr. gr G. Peree