HRM moet zichzelf herdefiniëren om zo een voortrekkersrol te krijgen [HR Strategie]

Structuren van organisaties zijn belangrijk en voordat het antwoord kan worden gegeven op de vraag hoe zij er idealiter uitzien als aantrekkelijke werkgever voor de toekomst, zal de rol van HR nader moeten worden bepaald. En helemaal hoe zij daarin een voortrekkersrol kan spelen.

Er wordt alleen al op de pagina’s van dit blog erg veel aandacht besteed aan de rol van de HR Manager.
• Hoe krijgt hij het oor van de directie?
• Is hij nu een business partner? of
• Moet alle HR activiteit feitelijk niet terecht komen bij de (lijn)manager? En zo zijn er wel meer te benoemen, maar u ziet de topics hier zelf ook voorbij komen.
Deze manier van denken gaat voorbij aan 1 wezenlijk punt, namelijk het waarom van HRM. Wat kan de rol zijn van een afdeling (en haar hoofd) in het licht van de komende jaren. Jaren waarin het uiteindelijk gaat om het kunnen inspelen op de behoeften van een nieuwe generatie, op nieuw talent en op nieuwe behoeften van organisaties.

Als HRM blijft focussen op issues als bovenstaande zal zij meer en meer marginaliseren. Het is invullen van bestaande situaties en, sterker nog, zoeken naar redenen om zich binnen de bestaande organisatie te kunnen handhaven. Eigenbelang, geen organisatiebelang.
HRM zal zichzelf moeten herdefiniëren als een zelfstandig denkende discipline die op strategisch niveau denkt en handelt over en met mensen. En dat overstijgt de eigen organisatie.

Eerder al noemde ik de noodzaak (toekomstige) medewerkers te benaderen zoals je klanten wilt benaderen. Wat willen ze? Waar denken ze aan? Wat zijn hun behoeften en hoe willen ze leven en werken?
Als je de parallel doortrekt, kan je tevens zeggen dat mensen net klanten zijn en houden van 1 loket. Ze houden van het wegnemen van onnodige en onnatuurlijke scheidingen en hokjesgeest. Dat er een vorm van ketendenken is en ketenbeleving.
Ik vraag mij af wat mensen meer bij een organisatie kan laten horen dan de wetenschap dat er betrokkenheid bij de loopbaan is, die verder gaat dan de 3-5 jaar die zich afspelen binnen de muren van 1 bedrijf. Een loopbaan waarbij dan niet louter sprake is van de baan “op kantoor” maar ook de combinatie met het privéleven. De zo belangrijke(r?) werkelijkheid na werktijd.

Organisaties proberen meer en meer te denken in ketens. Hoe zorg je ervoor dat je klanten de beleving hebben dat zij, eenmaal binnen, door een proces worden geloodst door een bekend aanspreekpunt en graag zonder onderbrekingen of fouten. Niet steeds hoeven uitleggen wat ook alweer de vraag is, of het probleem.
In de zorg is men daarin heel nadrukkelijk mee bezig. Hoe “zorg” je er voor dat een patiënt die binnen komt met een (nog) onbekende aandoening, zonder eindeloos wachten en terugkomen, zo snel en efficiënt mogelijk door het huis wordt geholpen. Liefst gediagnosticeerd en behandeld. En dan bij voorkeur door de hele keten, van huisarts, ziekenhuis, eventueel zelfs specialistisch ziekenhuis, tot aan nazorg (verpleeghuis, thuishulp).
Vanuit een HR optiek gezien: hoe zou een medewerker het ervaren dat er een keten van bedrijven is, waarin men steeds nieuwe rollen aan kan nemen, het volle potentieel kan bereiken en carrière kan maken, terwijl er continuïteit is op de terreinen die te maken hebben met administratieve zaken, ondersteuning, scholing, pensioenopbouw en tenslotte een heel menu aan voorzieningen die horen bij het leven.

Als HRM op de lange termijn wil kunnen meepraten op strategisch niveau, zal zij juist op dit terrein de discussie moeten kunnen aangaan met een directie en haar meerwaarde aantonen door met inzichten te komen die voorbijgaan aan de bestaande structuur. HRM als facilitator van een loopbaan die past bij de moderne tijd. Die inspeelt op mensen die zoeken naar ontwikkeling, plezier en zingeving. Die weten wat zij waard zijn, maar eveneens moeten vaststellen dat de maatschappij vooralsnog niet is ingericht op de flexibiliteit die zij moeten aanwenden.
Een facilitator die het HR beleid laat aansluiten op het ketendenken dat directies wel al zien voor hun klanten.

Als dit het doel is, betekent dat op de langere termijn dat bedrijven zowel de voordeur als de achterdeur op elkaar moeten laten aansluiten om vanuit welbegrepen eigenbelang de echte talenten in hun keten te houden. HRM kan dat stimuleren en helpen aansturen vanuit de behoefte aan goede en talentvolle mensen.

Aantal keer bekeken: 839

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Ids van der Schouw on 19 september 2011 at 4:26pm
@Wim van Druten:
Het zou uiteindelijk best zo kunnen zijn Wim dat HRM een tak van sport is die je eerder wilt outsourcen. Vooralsnog ga ik ervan uit dat het een groep is die zich bezig houdt met loopbaanbeleid in de breedste zin des woords, dwars door meerdere aan elkaar gekoppelde bedrijven/organisaties. Ik kom in de komende tijd terug op de wijze waarop je daar vorm aan kan geven en zal aan de hand van praktijkvoorbeelden toelichten hoe e.e.a. in zijn werk kan gaan.

@Frans van den Berge:
Jouw bijdrage is te doordacht en onderbouwd om verder te becommentariëren.

@Marc Oosterkamp:
Ergens heb ik het gevoel bij een aantal malen herlezen van je reactie Marc, dat wij het over hetzelfde hebben: de medewerker die centraal staat (het talent) en hoe je ervoor zorgt dat dit talent "bij je blijft". Misschien kan een klein voorbeeld dat verder benadrukken.
Professionele voetbalorganisaties zijn gewend hun talent te "stallen" bij een satellietclub. Als meer op Rotterdam georiënteerde persoon noem ik dan de spits die een jaar door Feyenoord wordt uitgeleend aan Excelsior, om het vak écht te leren.
Een grote verzekeringsmaatschappij leidt haar medewerkers op tot in eerste instantie inhoudelijke experts. Mede in het licht van de wettelijke bepalingen die daarop betrekking hebben, is het voldoen aan opleidingsstandaarden essentieel. Op een van de afdelingen werkt een jonge vrouw die op basis van haar prestaties en competentieprofiel opvalt bij het management. Zij ambieert een leidinggevende positie en wil daar graag naar toe groeien. Binnen de eigen afdeling is daarvoor echter geen ruimte dus probeert de organisatie haar via –theoretische- cursussen en deelname aan een aantal projecten erkenning te geven voor haar mogelijkheden en te voorkomen dat zij om zich heen gaat kijken. Als inhoudelijk expert is zij voor vele maatschappijen een aantrekkelijke potentiële medewerker.
Wat ook kan, is een alternatief.

Een van de klanten van de maatschappij heeft aangegeven moeite te hebben met het vinden van een teamleider voor de particuliere markt. Iemand die de buitendienst kan bijspijkeren op inhoudelijk terrein en de binnendienst kan aansturen op output en vooral kwaliteit.
Er worden heldere afspraken gemaakt met alle partijen.
De medewerkster krijgt de kans deze rol te vervullen voor een periode van 18 maanden. Ze blijft in dienst van de maatschappij die haar salariskosten blijft voldoen. De intermediair betaalt een maatwerk pakket aan trainingen en coaching, dat de medewerkster helpt zich snel en goed als manager te profileren.
De voordelen zijn duidelijk.
De medewerkster zal geen aanleiding zien rond te kijken naar een andere werkgever, waardoor haar talent behouden blijft.
De intermediair maakt een kwaliteitsslag die betaalbaar is.
De maatschappij krijgt iemand terug die ervaring heeft opgedaan en daarnaast nog meer dan voorheen vanuit de klant kan redeneren.

De relatie tussen intermediair en maatschappij krijgt een positieve injectie en maakt de verbinding tussen leverancier en klant sterker en natuurlijker.
Reactie van Wim van Druten on 19 september 2011 at 3:51pm
Een aantal van deze denk & handelingsrichtingen zie je terug bij -veelal gespecialiseerde en niche gerelateerde - detacheringbureaus. Hierbij gaat het dan niet meer alleen om het korte termijn verdienmodel maar lijkt het meer op een (medische) maatschap waarbij kenniswerk en ontwikkeling en langlopende klant – medewerkerrelaties voorop staan. Uiteraard gefaciliteerd met medewerkermaatwerk in wensen, willen en kunnen.
Een intergratie van netwerk- en ketenmodellen.
Hierbij kunnen een aantal hele wezenlijke drivers van de moderne werker samenkomen als je het binnen het grote conglomeraat, met het geïnstitutionaliseerde starre en standaard HRM beleid, niet kunt vinden. Daarnaast is het ook een alternatief voor de ZZP’er met het ‘lost in space” gevoel. Je kunt je dus afvragen of HRM een onderdeel van de organisatie moet zijn of er juist buiten moet staan als specialisme met de wortels en voelhoorn in mens- en maatschappelijke ontwikkelingen?
Reactie van Frans van den Berge on 19 september 2011 at 3:41pm
Oud verhaal met beschimmelde ingredienten.
Reactie van Marc Oosterkamp on 19 september 2011 at 2:07pm
Beste Ids,
In mijn eigen praktijk ga ik liever uit van de (aanwezige) talenten in een organisatie. De maakbaarheid geloof ik niet zo erg meer in. Te vaak en te lang heeft HR en Management gedacht dat zij de organisatie structuur moesten bedenken inclusief alle taakomschrijvingen en functieprofielen en dat daar dan mensen bij gezocht werden die dit wilden en konden gaan doen. Veel W&S bureaus riepen daarop dat het schaap met de 5 poten gezocht werd.

Mijn uitgangspunt is veel meer de mens met de talenten. Waarde hecht ik aan zaken als medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid, laag ziekte verzuim, eigenaarschap, integraal HR. Een meer holistische kijk op de organisatie, en haar aanwezige talenten. Ik ga dan ook helemaal mee in je "keten" denken, maar meer vanuit de medewerker dan het proces.

Als (interim) HR zet ik meer in op de leidende rol van de lijn in zaken als medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim. Niet "uitbesteden" aan HR, Maar als leidinggevende zelf oppakken met eventueel de hulp van HR.

Medewerkers zijn vaak zelf goed in staat om aan te geven hoe zij meer plezier in hun werk kunnen hebben en dus minder vaak ziek zijn. Elke organisatie, in mijn ogen, begint bij een individuele medewerker.