De kracht van prestatiebeloning is meteen ook haar zwakte. Als doelstellingen onduidelijk zijn, gebeurt het tegenovergestelde van wat je wilt: de medewerker gaat ongewenst gedrag vertonen.

Toen een visser eens zat te vissen en naast zich in het gras keek, zag hij een slang met een kikker in zijn bek. De man had medelijden met de kikker en probeerde hem voorzichtig uit de bek van de slang te bevrijden. Vervolgens kreeg hij echter medelijden met de hongerige slang. Omdat hij geen eten bij zich had, nam hij zijn heupfles whisky en goot de slang een paar druppeltjes in zijn bek. Vrolijk kronkelend ging de slang ervandoor. De kikker was blij en de man was blij dat hij zo’n goede daad had verricht. Hij dacht dat alles zo naar tevredenheid was afgehandeld - tot hij na een paar minuten iets in het gras hoorde ritselen en achterom keek. Stomverbaasd zag de visser dat de slang weer terug was. Nu met twee kikkers in zijn bek.

Zaken die men beloont, worden gedaan.

Tien tips voor invoering van prestatiebeloning

1. Goed gekozen targets beschrijven de concrete resultaten die van de medewerker worden verwacht. Zij zijn meetbaar in termen van tijd, kwaliteit, kosten en hoeveelheid.

2. Correct geformuleerde prestatie-indicatoren bestaan uit vier delen:
• Waarvoor? Op welk resultaatgebied hebben de indicatoren betrekking?
• Wat? Welke verandering wordt beoogd?
• Hoeveel of hoe goed? Waaraan moet het resultaat (in kwantitatieve termen) voldoen?
• Wanneer? Op welke datum of in welke periode moet dat worden gerealiseerd?

3. Prestatie-indicatoren zijn uitdagend, en stimulerend geformuleerd. De gewenste resultaten zijn reëel en verwachten van de medewerker geen bovenmenselijke of onrealistische prestaties. Niemand vecht graag voor een bij voorbaat verloren zaak. Hoewel... toen een Japans automerk niet de geplande omzet haalde, verwees de directeur doodleuk naar een Oosters gezegde dat luidt: elke doelstelling die wordt gehaald is te laag gesteld geweest.

4. De prestaties waarnaar de indicatoren verwijzen moeten ook beïnvloedbaar zijn: de medewerker moet in staat zijn die beslissingen te nemen die voor het halen van het resultaat noodzakelijk zijn.

5. Gebuik er zo min mogelijk. Wij raden zelfs aan om slechts één target te selecteren, dat voorkomt veel lastige discussies achteraf. Het kan maar duidelijk zijn wat je van elkaar verwacht.

6. Het is nuttig aan te geven onder welke condities de prestatie-indicatoren moeten worden uitgevoerd. De resultaten kunnen immers niet tegen elke prijs worden gerealiseerd. Beperkende voorwaarden zijn bijvoorbeeld de inzet van personeel, de omvang van magazijnvoorraden of de hoeveelheid productafval.

7. Prestatiecriteria moeten gezamenlijk zijn vastgesteld. Dit is een buitengewoon belangrijke factor, bepalend zelfs voor het succes van prestatiebeloning. Uit onderzoek van Langedijk en Ykema (2000) blijkt dat rechtvaardige procedures en vertrouwen in de toepassing tot de belangrijkste factoren behoren die het succes van variabele beloning bepalen. Participatie in de targetsetting draagt daartoe bij.

8. Daarmee houdt een andere succesfactor verband, namelijk dat medewerkers geïnformeerd dienen te zijn over hun prestatie. De koppeling heeft een feedbackfunctie. Daardoor leert het individu dat zijn werk resultaat heeft en wordt gewaardeerd. Het geïnformeerd worden over de prestatie is op zich al een aansporing. Het spreekt voor zich dat er tussen de prestatie en de feedback niet zo veel tijd mag zitten dat het effect verloren gaat.

9. Zoek naar een goede balans tussen het vaste en het variabele deel van het loon. Wij houden een bovengrens van 30 procent aan.

10. Lees eens het pas verschenen boekje ‘Waarderen van Talent, belonen van competenties’ van Patricia de Wit en Marloes Rutten.


Rolf Baarda is directeur van Bureau Baarda, adviseurs op het gebied van beloningsmanagement en organisatie-effectiviteit
www.bureaubaarda.nl

Aantal keer bekeken: 657

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van jan klamer on 15 november 2010 at 11:52am
Tip 11: schaf prestatiebeloning af.

Behalve de column van Cools zag ik ook het motivatiefilmpje van RSA: bewezen is dat alleen bij "mechanische arbeid" een beloning werkelijk meer productiviteit oplevert.

Stomme verbazing bij mij dat onze verse regering eindelijk door heeft dat het belonen van Politieagenten niet goed is afhankelijk van het aantal aanhoudingen, wordt er nu iets geroepen over leraren in het middelbaar onderwijs.

Helaas was ik ten tijde van mijn afstuderen (zie scriptie over prestatiebeloning ) nog niet op de hoogte van de onderzoeken op het MIT.

Overigens; ik zeg NIET dat
- elke beloning op bijzondere prestaties verkeerd is - een uitgebreide lofrede en verrassende schouderklop achteraf zijn geweldig!
- doelen niet gesteld moeten worden
- mensen niet aangesproken mogen worden op wanprestaties

verder denk ik dat ook bij verkopers en optiehandelaren die prestatie helemaal niet zo objectief te meten is. Lees het werk van Prof. Irene van Staveren eens: economische waarden in aristotels'perspectief - mensen doen dingen niet uitsluitend voor geld - daar zit weer iets achter.

Verder kan de ene verkoper zich naar collega's asociaal gedragen en onmogelijke toezeggingen doen naar de klanten die de organisatie in grote problemen brengen - terwijl de cijfers zeggen dat hij geweldige omzet heeft "gescoord" - dus verdient hij een dikke bonus.

In vergelijkbare problemen zijn de banken gekomen en er zijn talloze voorbeelden aan te dragen dat rijk beloonde bestuurders een organisatie eigenlijk gewoon naar de filistijnen hebben geholpen.
Reactie van Rolf Baarda on 22 oktober 2010 at 4:35pm
Goede discussie Robert en scherp gevonden die column van Cools! Maar, ter nuancering toch wat tegenargumenten van mijn kant. Cools heeft het in zijn column over bestuurders die in de regel geen bonus krijgen die aan punt 9 van mijn aanbevelingen voldoet. Voorts zegt hij ook: "Ons oude systeem was zo gek nog niet: bestuurders worden beloond met een vast salaris dat een volledige vergoeding biedt voor de geleverde prestatie. Achteraf kan een bonus worden toegekend als waardering voor de getoonde inzet en echt bijzondere prestaties." Dus Cools spreekt zichzelf gelukkig niet tegen.

Tweede opmerking (naar aanleiding van je opmerking over optiehandelaren): bij een pensioenfonds is ons advies overgenomen om juist geen variabele beloning te geven, omdat van de desbetreffende vermogensbeheerders uiterste terughoudendheid wordt verwacht als het gaat om het nemen van risico's. Kortom, zolang er een kans is dat prestatiebeloning aanzet tot ongewenst gedrag, moet je er niet aan beginnen. Als je dat bedoeld, heb je helemaal gelijk.

Derde opmerking, en nu gaan we elkaar nog meer naderen, mee eens dat voor creatieve beroepen en de zorg individuele prestatiebeloning minder gewenst is (lees ook mijn blog "Belangrijk nieuws voor HRM: incentives bepalen beroepskeuze"). Dat neemt niet weg dat in die gevallen een collectieve vorm van prestatiebeloning wel degelijk zijn nut kan hebben.
Reactie van Robert Haringsma on 22 oktober 2010 at 3:16pm
Voor een verkoopfunctie lijkt me een variabele beloning nog niet zo heel gek, daar heb je gelijk in. Hetzelfde geldt voor optiehandelaars. Dat zijn bij uitstek beroepen waarbij de prestatie goed te meten is. Bij veel anderen beroepen zou ik het afraden, zeker bij creatieve beroepen of bij beroepen in de zorg.

p.s. Een link naar een colum van Kees Cools met de veelzeggende titel: Schaf prestatiebeloning af
Reactie van Rolf Baarda on 21 oktober 2010 at 2:45pm
Beste Robert, ik baseer mij op ander (wetenschappelijk) onderzoek, namelijk dat van de Nederlandse hoogleraar Kees Cools. Hij vond uit dat de mate van fairness bepalend is voor het vertrouwen in het beloningsinstrument. Met andere woorden; wanneer een medewerker het gevoel heeft eerlijk en rechtvaardig te worden beloond, heeft dat een positief effect op het gedrag van mensen: een rechtvaardige beloning motiveert!

Wanneer is sprake van een ‘fair’ beloningssysteem? Dat is de juiste balans tussen vaste en variabele beloning. De vaste beloning is daarbij bedoeld om de kwaliteit van een medewerker te vergoeden, de variabele beloning compenseert de individuele prestatie of de prestatie van een team of collectief.

Wanneer die balans er niet is, en doorslaat naar prestatie beloning, verschuift het accent naar de korte termijn. En dat gaat ten koste van de creativiteit. In die zin heeft Pink volkomen gelijk. Maar helemaal weglaten, zoals hij stelt, is dus niet nodig, gaat zoals gezegd ten koste van het rechtvaardigheidsgevoel. En zeg nou zelf, als jij er 100 verkoopt en ik niks, wil je dan dat we hetzelfde krijgen uitgekeerd?
Reactie van Robert Haringsma on 21 oktober 2010 at 12:19pm
In zijn boek "Drive" beargumenteert Daniel Pink dat je prestaties juist beter niet kunt belonen. In veel gevallen gaat dat namelijk ten koste van de motivatie. Hoewel dat een zeer tegenintuitieve mening is, is het wel goed onderzocht. Ik heb op mijn website een bespreking van zijn boek en een filmpje over zijnt theorie staan: http://www.ivpp.nl/boeken/drive/

Overigens blijkt uit onderzoek keer op keer dat doelen stellen wel degelijk de productiviteit bevordert. Dat werkt echter ook zonder dat je er een beloning aan koppelt.